亚太地区全渠道的面貌：聚焦迪卡侬的 Clarence Chew

老牌零售体育巨头迪卡侬为其新加坡团队提供了实施全渠道战略的自由支配权，而 Clarence Chew 是其幕后推手。

什么是真正的全渠道客户体验？

许多品牌正在实施多渠道战略，但将消费者跨接触点联系起来以全面了解他们的购买行为仍然是症结所在。

“在大众层面，我认为没有哪个品牌真正做到了这一点，”迪卡侬 SA 营销和传播主管 Clarence Chew 说

他指出 Apple 是行业领导者，其零售体验不同于客户习惯的任何体验。 客户服务代表是销售人员、技术人员和收银员，三者合一。 从他们签署电子邮件的那一刻起，就会跟踪消费者的购买后旅程。

苹果的优势在于其销售的产品数量有限。 对于像迪卡侬这样的零售巨头来说，在一个商店中可以拥有多达 100,000 种产品，实施全渠道战略需要一个全新的维度。

“这是一个很大的挑战。 我们所做的一切都是未知的领域，虽然我们可以从不同行业和擅长某些特定事物的不同人那里学习最佳实践，但我认为没有人能够实现真正代表这一愿景的整个模型，”Chew 说.

Chew 的任务是为迪卡侬的新加坡和东南亚业务实现这一愿景。 当他在 2013 年开始担任这个角色时——为新加坡制定全渠道战略——他是团队中仅有的三人之一。

有周（如下图）、财务总监和首席执行官（CEO）。 它涉及从头开始建立业务，设置从物流到客户服务的所有内容。

本月，迪卡侬在新加坡开设了旗舰实体店——在该地区的消费者开始从其电子商务网站购买产品两年多之后。

周不会透露投资回报率数据，但表示周末开幕的结果足以让法国的全球总部坐下来注意。

这些数字现在为 Chew 和他在新加坡的团队提供了可衡量的结果，以展示数字战略如何取得成效。 希望它们可以用作迪卡侬的跳板，以证明未来新的全球全渠道方向的合理性。

执行

迪卡侬新加坡首先从在线战略开始的决定是经过深思熟虑的。

新加坡以创新中心而自豪。 数字渗透率为 85%，新加坡人非常习惯数字技术，使其成为试用纯在线策略的理想市场。

此外，在线策略提供了大量消费者洞察——从他们在网站上的行为，到能够了解他们是谁、他们喜欢什么以及他们住在哪里。

“所有这些都让您非常深入地了解市场对实际零售店的反应，”Chew 补充道。

概念化：创造品牌

从技术上讲，这家旗舰店并不是迪卡侬在新加坡的第一家店。 早期，该团队设立了一个零售“陈列室”，让顾客可以查看和试用产品。 问题 - 在传统的收银员处无法购买任何东西。

取而代之的是，客户使用现场计算机在第二天点击取货，或者将货物送到家。 这让客户习惯了在线购买，并确保每次购买都附有电子资料。

对于本月在新加坡开业的新旗舰店，购买点仍然与电子商务体验紧密相连。

射频识别技术 (RFID) 用于自动识别和跟踪产品，而无需在收银机处进行扫描。 从那里，货物直接进入客户的虚拟购物车。

在这里，Chew 简要概述了迪卡侬的全渠道消费者购买之旅。

1. 传统的销售漏斗：一切都始于意识、兴趣、意图和购买。

2. 平台：迪卡侬确保它出现在消费者可能与之互动的每一个地方。 这可能是 Facebook、YouTube 或谷歌，但无论他们在哪里，迪卡侬都小心翼翼地为所有这些级别的客户打造一致的体验。

然后它是一种建立关系的微妙艺术。 这意味着不要用产品或销售信息轰炸新的潜在客户。 相反，重点是将客户带入在线或离线商店。

3. 消息传递： “我们希望成为人们可以看到我们的地方，而不是出去向人们介绍我们，”Chew 说。

例如，为了推广其足球装备，迪卡侬可能会支持当地的一家足球俱乐部。 它不是交出赞助资金，而是实物赞助。 作为回报，它要求建立合作伙伴关系，使其能够接触到观看这些运动员的人群。 这可能是在商店里与球员一起举办足球诊所，并邀请顾客一起学习如何像职业球员一样踢球。

“确保它具有教育意义，而不是直接广告，这是非常潜意识的，”Chew 说。

4. 购买： “我们想确定购买后会发生什么。 因此，活动不会在注册时结束，”Chew 说。

这意味着跨接触点进行跟踪。 目前，新加坡的客户是通过电子商务平台进行跟踪的——即使是在离线商店购买，他们也会注册在线忠诚度计划。

挑战

“对于任何营销人员来说，最大的挑战是从高级管理层那里获得支持——这主要是最困难的事情。 我们在这里所做的事情非常具有创新性，以前从未真正做过，因此您没有先例，也没有示例来展示某些东西是如何工作的，”Chew 说。

他承认，他在企业的数字化转型方面做得很轻松。 CEO 乐于接受新数字世界的创新。

新店还意味着 Chew 的团队可以跟踪可衡量的结果。

“如果我们在收入和利润方面取得了可衡量的结果，那么我们将能够更轻松地获得更多购买，从而变得更具可持续性，”他说。

创新

在赛道上，迪卡侬希望有一个应用程序、一个电子钱包和一个 fitbit。

该应用程序正在开发中，旨在为消费者提供更具体验性的旅程。 例如，它将能够为用户推荐去远足的地方，然后推荐与之相关的产品。 两天的徒步旅行与 10 天的徒步旅行需要不同的设备，因此可以相应地定制建议。

健身追踪器将帮助商店了解顾客是否是一名认真的跑步者，帮助服务代表更好地为他们定位产品。

Chew 对使用“成功”这个词还犹豫不决，但他表示，新加坡迪卡侬迄今为止取得的成就可归结为三件事：

1. 人：人非常重要，周说。 没有合适的人，什么都做不成。

2. 支持性管理：这对于实施政策和程序至关重要。

3. 创新需求：这不仅取决于产品，还取决于沟通方式、商店的结构方式、商业计划以及围绕当地市场的结构。 Chew 说：“世界上没有任何机构可以采用单一的蓝图并期望成功。”

他说，新加坡市场的友好性也产生了很大的影响。

“在这里做生意很容易，人们更容易接受创新模式，”他说。

结论

迪卡侬于1976年在法国成立，如今在中国、印度等26个国家拥有1000多家门店，员工7万人。 作为一家有着悠久历史的传统零售商，它存在各种遗留问题，使实施全渠道战略变得更加复杂。

然而，它决定从零开始，在新加坡和东南亚实施数字优先的全渠道战略，这为其提供了一个强大的平台，可以从小处开始，并在持续增长时保持敏捷。

“虽然我们今天的新加坡团队更加成熟，拥有更多人，但我们仍然是由小团队组成。 这使我们能够非常迅速地做出决定，”Chew 说。

他说法国总部一直在密切关注亚洲的发展。

“一切都真的很不正常，这是他们以前从未做过的一切，我们很幸运有能力做到这一点。”

您的三点经营理念是什么？

总结本周的 CMO 简介，Chew 分享了他的三个主要商业理念：

• 倾听我们的客户并根据他们的反馈发展我们的业务。 数字时代决定了我们现在的生死取决于客户的话，因此将客户放在首位是关键。
• 招聘一支优秀的团队。 孤独，我们都是不完美的； 但拥有一支才华和技能相得益彰的团队，我们可以脱颖而出。
• 你的话是金。 我相信，要做到守信、高效、有效，就必须努力信守诺言。