项目治理的真正含义是什么？

项目，就像涉及许多人一起工作的任何事情一样，需要治理。 您不仅需要考虑构成项目的重要细节，还需要考虑如何请求和执行项目以取得成功。

我们将探索项目治理的细微差别，并研究与之相关的角色、它所代表的支柱等等。 将此视为您在项目管理中的公民课程。

什么是项目治理？

项目治理一词是指确定项目如何计划、执行和管理的一组活动和指导方针。 您可以将项目治理视为一个框架，以帮助监督项目的正确进程。 通过将项目治理作为一个框架，您可以提供增加项目稳定性的一致性。

但项目治理超越了单个项目的决策。 它定义了组织的活动以及谁负责什么。 这是蛋糕的很大一部分，包括政策、法规、职能、流程、程序和责任等方方面面。

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项目治理的三大支柱

项目治理建立在三个支柱上，这些支柱描述了定义它的三个领域。 这些包括结构、人员和信息。 让我们花点时间更仔细地研究一下项目治理的三个支柱。

结构

项目必须得到运行它的组织的支持。 这意味着该组织的高级管理层投资于该项目。 他们必须花费时间和精力来为项目制定愿景，以便将项目传递给项目经理，他们将确保项目遵循该愿景。 因此，项目治理结构与项目团队无关，而与整个公司有关。

人们

有效的项目治理需要合适的项目经理。 这意味着高级管理人员必须充分了解项目的活动。 这是项目治理帮助项目经理了解项目目标和实现目标所需任务的地方。 为使其有效，这些目标必须明确、可实现和可持续。

信息

这就是声音过程发挥作用的地方。 虽然愿景和目标很重要，但如果没有清晰一致的方式来共享信息，项目就注定要失败。 项目需要开放的沟通和分享的能力，最好是实时的，以便项目治理发挥作用。 这意味着定期报告、会议等，以使项目朝着成功的方向发展。

项目治理角色

现在让我们看看使项目治理发挥作用的不同角色。 项目治理中有许多角色，但其中三个至关重要。 其中包括项目所有者、主要利益相关者和咨询小组。 现在我们将更全面地定义这些。

项目拥有者

产品负责人是代表组织的人。 这通常不是项目经理，但通常是监督项目经理的人。

主要利益相关者

项目委员会由项目中的关键利益相关者组成。 也就是说，那些在项目中拥有既得利益的人。 他们可能是为项目提供资金的人，或者是为其创建产品或服务的最终用户。 利益相关者甚至可以是供应商，但最好将这些关键利益相关者保持在不超过六个，以便更有效地运行流程。

顾问团

如果您的项目不可能将您的利益相关者削减到可管理的数量，那么您可能会组建一个更大的咨询小组。 这不是一个项目板，而是一个论坛。 虽然项目所有者处理日常决策，但咨询小组更多地处理更大的问题。

为什么项目治理很重要？

项目治理对每个项目都很重要，从最简单到最复杂。 虽然更复杂的项目往往更容易理解为什么项目治理对项目成功至关重要，但任何项目都将受益于项目治理如何定义、记录和交流项目实践，以帮助控制项目并取得成功。 让我们仔细看看项目治理的重要性。

方向设定

为什么项目会失败？ 通常是出于最简单的原因：这是在错误的时间错误的项目。 可能是组织过度紧张，或者技术不够成熟。 不管是什么原因，失败往往是由高层失败造成的，以正确评估这是否是正确的项目。

Warren Bennis指出，做正确的事是经理的职责，但领导者的职责是选择正确的事情去做。 这需要清楚地了解每个潜在项目的战略契合度，并选择组织承担的项目，这些项目由优先级、风险平衡、资源可用性和其他因素驱动。

当然，有一些工具可以支持这个过程。 但治理的作用不仅仅是对工具的盲目应用。 考虑组织的长期和短期利益，避免陷入“贪婪陷阱”，即尽管没有足够的资源去做、领导或妥善管理它，但仍要承担一个更有价值的项目。

做决定

决策正在受到应有的重视。 商业期刊和机场书店的管理版块充斥着有关该主题的文章和书籍。 所有项目经理都应该阅读其中的一个示例，以更好地了解什么是一个好的决策以及如何设置项目所需的条件。

我们面临的挑战是，我们不能简单地将一个好的决定定义为正确的决定。 当我们做出决定时，我们无法知道它是否会被证明是正确的，但我们必须知道它是否是一个“好”的决定并且更有可能是正确的。 项目治理结构必须嵌入合理决策的条件。 那么，这些条件是什么？

• 证据

您需要让每个决策者独立访问数据。 同样重要的是，他们获得的数据尽可能是原始的、未经处理的形式。 任何数据处理都存在选择要强调的数据并在其呈现方式中引入偏见的风险。 如果每个决策者都获得相同的处理数据，他们都会受到相同的偏见。

• 权威

决策者或团体必须拥有做出和承诺决策所需的全部权力。 这主要与合法性和地位有关，但也部分与知识权威有关。 他们是否有经验和专业知识来做出正确的决定？

• 过程

决策过程可以嵌入错误的分析和偏见，也可以对抗它们。 培训对于帮助决策者了解如何构建他们的流程至关重要。 这包括建立适当的客观性以及平衡数据收集、分析和探索的需要与及时决策的需要。

项目监督

项目数据的结构化和分析对于监督项目的治理作用也至关重要。 这是为了确保项目按计划进行，满足组织的需求并遵守规则、法规和程序。

虽然参与治理的人有许多重要的技能需要学习，但他们最重要的资产可能是好奇心。 这将引导他们部署主要技术：提问、倾听和放大。

• 质疑

提出好问题是一门艺术。 如果您负责项目的治理，则必须准备好采取取证方法来发现混乱的现实。 这在您需要在做出重大项目决策之前收集和测试证据的阶段关口尤为重要。

这种质疑通常会变成对抗性的，这就是为什么许多网关流程涉及项目外部人员的原因。 但这反过来又可能让项目经理和他们的团队感到更加充满敌意的审查。 对我们所有人来说，挑战是将善治作为我们心态的一部分，并将质疑——即使是最法证的——视为有益的调查。

• 聆听

除非伴随着高质量的聆听，否则提问几乎没有用处。 然而，我们都知道有些人的习惯是提出问题以表明观点，或者只提出他们认为自己知道答案的问题。 这当然为他们争论不休。

只有听到所有证据并评估每一个意见，你才能引导正确的方向。 因此，在提出一个问题后，停止思考下一个问题，并开始关注你得到的答案。

• 缩放

几乎每个项目经理都遭受过来自发起人、老板、客户或指导小组的这些具有挑战性的行为中的一种或两种。 第一个行为是坚定的决心深入了解 PM 正在做的每件事的细节。 他们有一种爱管闲事的性格，让你觉得自己没有领导自己项目的自主权和实际能力。 另一方面，这种行为经常忽略大局，因此忽略了最重要的战略问题，而只关注非物质细节。

第二个行为几乎是相反的。 对某些人来说，细节似乎与大战略图无关。 所以他们选择忽略，或者懒得去参与，细节。 当事情进展顺利时这很好，但有时治理层需要深入了解确切的事实以查看项目经理缺少什么。

想象一下终极变焦镜头； 它可以像显微镜一样关注细节，也可以缩小以在单个视图中查看项目宇宙。 这是项目发起人和董事会所需要的。 这是一种愿意调整到必要的规模以及随时知道哪个是正确的看法。

纪律

良好的项目治理来之不易：它需要纪律。 组织需要建立治理结构，培训发起人和组成这些结构的董事会成员，并执行基本程序以确保其工作质量。 为了很好地履行其治理职责，人们需要在战略制定、决策制定和监督方面进行培训。

项目经理可以做些什么来实现其中的一些？ 以下是要考虑的实际步骤的简短清单。

• 设立项目委员会培训活动，讨论决策过程和信息需求。
• 与您的赞助商讨论相同的问题。
• 优先考虑强大的记录保存，以创建透明度、问责制和现成的良好数据来源，以帮助监督和决策过程稳健运行。
• 为您的项目建立一个阶段性流程，无论您的组织是否要求这样做。
• 在您的项目计划中为治理过程分配时间，并为相关人员（包括您自己）做好充分准备。
• 在项目开始时为重要决策制定标准。
• 为每个治理决策创建一个要求，以测试决策者是否认为它符合其组织的最佳利益。
• 进行情景分析和验尸前练习，以确保您的决策者能够评估其决策的潜在影响。
• 在您期待一系列复杂决策的情况下，建立一个适当合格的决策小组来做出决策或为决策者提供建议。
• 善用清单，减少关键流程中的错误和遗漏。

有两件事阻碍了不断威胁我们称之为项目的创新努力的混乱力量：项目经理在项目复杂多变的环境中施加控制的能力，以及组织对其及其项目经理做出的选择实施良好治理的能力.

我们有像APM和PMI这样的专业组织来培训和培养项目经理。 赞助商和项目委员会成员的等价物在哪里？ 刚才，我查阅了我的（第四版指南） PMI 项目管理知识体系的索引。 在“资金限额核对”和“政府规定”之间，什么都没有。 治理甚至不值得加入 PMBOK，这在未来需要改变。

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