取消錄取表格：建立最小可行流程

你可能熟悉一個叫做最小可行產品的小概念。

這個想法是為了測試一個產品，你將它的早期版本公開給你的目標用戶，收集相關數據，並從中學習以進行迭代。

這聽起來像是常識，但回想一下 Windows 98——你記得安裝的經典盒裝軟件，並且必須等待一年或更長時間才能進行下一次更新。 直到下一個軟件的物理副本在您手中之前，都沒有任何改進。

那時，要么全有，要么全無。 但數字化生活已促使我們採用更敏捷的開發方法。

如果您可以將最小可行產品的想法應用到您組織的業務流程中會怎樣？

流程可能會臃腫、過度使用、過時。 那麼，為什麼不灌輸最小可行流程的理念——找到最小的可能解決方案來支持您面前的問題呢？ 通過早期版本的實踐來適應，而不是建立一個長期的計劃並忠於一個你知道會破壞的固定過程？

誰最害怕過度處理的官僚主義？ 高成長組織。 特別是在技術領域，敏捷方法很流行，但可能並不總是以一種堅定的方式實施。 MVP 心態可以提供幫助。

新芽對成長的痛苦並不陌生。 作為項目管理總監，我面臨著在公司規模翻倍之後重新調整營銷和創意兩個部門之間合作的任務。

幾個關鍵方面將我們帶到了現在的位置：創建和調整小隊、強調溝通、開發自我修復工作流程以及每週改進我們的流程。

更加民主化的模式

在最小可行產品的傳統應用程序中，您正在迭代以生產更多產品。 但作為一種項目管理技術，您正在迭代以減少繁重的工作、更少的混亂、更少的層級。

流程變得更小，但您正在將這種權力交還給其他地方的團隊，例如為參與整個組織正在完成的工作的人員培養更多的所有權。

您最終得到的是協作過程中最小、最快但功能最強大的版本。 可以輕鬆測試的東西，一遍又一遍，直到它起作用。

您可以將 MV Process 想像成一個 Wikipedia 頁面——答案就在那裡，但答案會隨著時間的推移而演變。

自愈小隊

這種理念源於精益創業運動。 前提是企業應該以小步驟迭代地開發產品和流程，以降低風險並避免組織過度支出和過度建設。 它首先由 Eric Ries 提出，他利用他在創業界的經驗開發了一種精益方式來建立快速發展的公司。

為了開始我們自己的重組，我們從陣容調整開始。 我們不需要閉門造車，完善烏托邦式的工作流程，而是需要讓我們新組建的小隊團結起來。 我們建立了快速、面對面的日常站立會議的節奏，為團隊提供了一個每天提出和解決問題的論壇。

承認事情壞了也沒關係。 看看我們的營銷和創意團隊一直在合作的衝刺就像接近一個新項目。 有新的角色，新的團隊，新的舉措，但同樣的舊流程。 我們不得不承認它不再有意義——如果變化是不變的，為什麼從邏輯上講，我們要在一個固定的過程上運行？

與任何新流程一樣，人們也有疑問。 與其專注於解決 sprint 的策略，更大的問題是讓人們理解，這樣我們才能繼續前進。 每個人的問題都需要得到有效和周到的回答。

我們創建了一個文檔來跟踪團隊認為他們無法解決的問題。 然後，項目經理將這些問題提交給領導層，確保管理層保持一致，這樣個人貢獻者就不必在他們之間爭吵。

管理層加強了。 現在我們有一個論壇來每天聽取問題，我們還負責解決以前在沒有明確所有者的情況下被埋沒的難題。 當他們開始看到舊筒倉的牆壁被打破時，這迫使他們最終建立了與團隊的信任。 整個團隊能夠看到決策正在迅速做出，這開始了重組引發的一些康復。

我們正在努力打造一支溝通能力更強、不怕問題的團隊。 強調建設性的、民主化的溝通會鼓勵未來更大的賭注。 你正在建立一個願意冒險的單位，因為他們有信心隨時解決問題。 每次都能更好地了解人們的反應並更快地交付價值。

這是自愈。 當一個小隊“受傷”或處理一些意想不到的事情時，現在一切都準備好了，他們可以解決自己的問題併升級更大的項目，並相信會有一個快速的解決方案。

我們永遠無法避免挑戰。 如果您的組織的目標是避免挑戰，那麼您將永遠不會成長。 你最好組建一個團隊來解決問題。 一個人也不應該設計如何應對所有挑戰。 建立一個流程，使團隊民主化，並讓每個貢獻者都有發言權。

攝入形式死亡

不是因攝入形式而死亡，而是因攝入形式而死亡。

您可能認為錄取表格是任何流程順利進行的簡化、整合和信息豐富的要求。 這是可以理解的。 但是，如果您真正剖析它，每個團隊都有自己的特殊流程，其中包含錄取細節，並且推紙對於任何正常運作的團隊來說都不是一個好的起點。

開發小隊模型的目的是鼓勵營銷和創意之間健康的跨團隊協作——讓所有參與項目的人在一個房間裡一起工作，消除形式，基本上製定道路規則。

而不是片面的過程，或者更糟糕的是，一個與影響完全無關的人設計一個過程——我們讓參與一個項目的兩個核心團隊成員面對面並問，“什麼最有效地滿足兩者你的需求？”

我們發現，這種解決問題的方法更容易、更有效地建立在一個合理的過程上。 而且還有更多的支持，因為您知道您正在幫助一個真實的人，而不僅僅是遵循形式或表格上的任意問題。

在每週完善我們的道路規則並記錄每一步的過程中，我們實際上是在學習和成長。 我們意識到我們不再需要的會議被取消了，這一切都歸功於我們正在製定的面對面溝​​通水平。

永遠為人民服務

既然我已經講了這麼久，我要告訴你一個秘密：這些都不是真正的過程。 這是關於人的。

嘗試制定一個解決所有可能問題的流程太容易了。 定義和記錄解決每個邊緣情況的計劃太複雜、太枯燥，並且隨著公司的不斷發展，很快就會過時。

您可以提出絕對完美的系統解決方案，但如果它缺乏使其成為一個人員流程的細微差別，那麼沒有人會遵循它。

組織需要明白，在沒有實踐的情況下對敏捷方法進行哲學思考只是徒勞的。 流程是您公司文化的反映。 您的操作方式是辦公室牆壁內的人每天都會走開的。 重點培養和利用持續的反饋，重新閱讀您所使用的任何流程，並將自己置於全新團隊成員的腦海中：他們能否在沒有您幫助的情況下瀏覽您創建的內容？

歸根結底，重點不在於您解決了多少問題，而在於您所建立的流程對於通過它的人來說是多麼平易近人和支持。

這與官僚主義相反。