Bulletproof 的品牌推廣和擴展建議

Dave Asprey 被稱為生物黑客和生活方式大師，在健康和保健領域享有盛譽。 Dave 大膽宣稱自己的目標是活到 180 歲，並出版了五本關於他的飲食和生活方式的書籍，因此 Dave 決定推出自己的營養產品系列也就不足為奇了。

在 Bulletproof 品牌下，消費者可以在日常生活中加入 Dave 個人使用的咖啡、蛋白質和補充劑。 儘管 Dave 享有盛譽，但在消費品包裝領域建立一個著名品牌需要一個村莊並擴大規模並非易事。

在本期 Shopify Masters 中，您將聽到 Bulletproof 產品管理和戰略副總裁 Karen Huh 的講話。 凱倫離開星巴克去了 Bulletproof，並將她的一個直接下屬團隊發展為三個五個人的團隊。 凱倫負責從研發到創意和營銷的所有工作。

如果你的品牌是名人，你會選擇誰？

Bulletproof 的 Karen 分享的主要經驗教訓：

• 擴大創始人的興趣範圍以吸引更廣泛的受眾非常重要。 星巴克的霍華德舒爾茨只喝黑咖啡，但該公司需要擴大業務範圍，將含糖漿和時令風味的飲料納入更廣泛的受眾群體。
• 在您對投資者、品牌和客戶的承諾之間取得平衡至關重要。 凱倫使用了三胞胎的類比，並確保每個“孩子”得到相同的照顧和關注，並滿足每個獨特的需求。
• 在從網絡到零售的每次客戶互動中保持一致是擁有忠誠客戶的關鍵。 擁有 Karen 所描述的環繞聲品牌，客戶可以很容易地知道他們正在獲得相同的預期產品，無論他們從哪裡購買。

顯示註釋

• 商店：防彈
• 社交資料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推薦： Yotpo、Smile Rewards & Loyalty、Shopify Flow

成績單

Felix：今天，Bulletproof 的品牌和產品戰略副總裁 Karen Huh 加入了我的行列。 Bulletproof 是一家領先的食品、飲料和內容公司，以廣受歡迎的防彈咖啡、膠原蛋白產品線等而聞名。 它始於 2012 年，總部位於華盛頓州西雅圖。 歡迎，凱倫。

凱倫：嗨。

Felix：我們提到你是品牌和產品戰略的副總裁。 你什麼時候加入防彈的？

Karen：我於 2015 年 11 月加入 Bulletproof。

Felix：你加入的原因是什麼？ 你對這家公司有什麼看法讓你想跳槽？

凱倫：實際上，這真的很偶然。 實際上，我有一位前同事，他已經在 Bulletproof 工作，我在星巴克咖啡公司的前雇主與他有一些重疊。 真正吸引我到公司的是它在健康和保健領域的地位，以及它在思考如何以當時沒有多少人考慮的方式處理個人健康方面是多麼具有挑釁性。 從個人角度來看，我涉足 CrossFit，曾嘗試成為 Paleo，所以很多關於 Bulletproof 的概念對我來說並不陌生。

凱倫：事實上，我第一次聽說防彈咖啡時，我清楚地記得它很瘋狂，我所聽到的只是黃油和咖啡，就在我的 CrossFit 盒子裡。 當我被聯繫到這個機會時，它看起來很完美。 我會猶豫......我還應該說它也是完美的，因為相對於我的專業知識，我真的很高興能夠參與產品戰略方面的工作。

菲利克斯：明白了。 您擁有產品策略。 這裡涉及什麼？ 作為產品戰略的負責人，您的角色是什麼？

凱倫：真的，我的職責是查看整個業務組合，然後查看與我們的消費者目標相關的業務未來潛在組合。 如果你願意的話，真的想想我們繼續關心和養活什麼是有意義的，如果你願意的話，就現有業務而言，然後是我們想要追求的輔助或鄰接。 這個角色真的需要……它就像一個香腸製造機。 從思考產品可能是什麼，弄清楚我們將如何製造它，將其商業化，然後進行營銷並將其放在貨架上，無論是虛擬貨架還是雜貨店貨架，這實際上都是一切。 這實際上是一個端到端的戰略角色，既要解決商業化問題，又要考慮進入市場的問題。

菲利克斯：對。 Bulletproof 我會考慮一家比我認為的許多聽眾更成熟的公司，這些聽眾可能正在創辦自己的企業，或者剛剛開始創業。 我認為你有大量經驗的一件事是這個幾乎移動的目標，再次將今天存在的東西與你擁有的產品線以及你想去的地方保持一致。 甚至在那之前，它從哪裡開始？ 如果有人坐下來思考他們的品牌是什麼，他們的品牌應該是什麼，他們的目標受眾是誰，你建議他們從哪裡開始？

凱倫：我真的會開始，這真的取決於企業家。 這真的始於他們的熱情是什麼，以及他們想要解決的問題是什麼。 企業家從根本上來說有一個想法，他們真的很興奮，以及要分享世界的什麼。 他們接下來必須採取的措施是了解他們為什麼要追求這個想法，以及如何讓消費者理解它。 這是一個非常大的飛躍，因為我注意到很多企業家傾向於做的一件事是在真空中思考問題。

凱倫：或者也許不是問題，而是真空中的機會，他們想提出一種消費產品或一項技術，並且他們正在解決某個油漆點或需求。 這是他們非常明顯的感覺，但他們必須做出的飛躍是弄清楚其他消費者的感受，並理解這確實是一個市場機會。 我認為這是彌合他們的激情之間的差距，想法開始的地方，真正的市場機會，是品牌建立的地方。

菲利克斯：對。 我認為有這樣的口頭禪，做你熱愛的事情，並專注於此。 我想這只是，就像你說的，一半。 另一半是，如果您確實想建立業務，就需要有某種市場，並且您需要負責彌合這一差距。 我認為很多事情都是從驗證你可以彌合的差距開始的。 關於企業家如何看待他們的熱情並確定他們可能想要建立的企業是否存在可持續發展的市場，您對此有何建議？

凱倫：當然。 我要開始的一個地方是了解企業家的個人目標是什麼。 有各種類型的企業家。 有些企業家想在拐角處開一家夫妻店。 有些企業家想弄清楚下一個 Facebook 會是什麼。 這些是非常不同的願望。 無論您從事什麼業務，都有某些基本面是完全一樣的，但首先弄清楚這一點會有所幫助。 當然，這也可能會因意外機會而改變，但了解您想要進行哪種投資是難題的重要組成部分。

凱倫：這決定了你是否想籌集外部資金，或者你是否只想培養朋友和家人，或者你是否想引導它並有機地發展它。 在這方面實際上沒有錯誤的答案，但這無疑是真正了解業務增長軌跡以及目標是什麼的一步。 真的歸結為......我認為創業很像狂野的西部，很多東西都沒有編纂。 許多事情可能沒有記錄在案。 我在做粗略的概括，所以我不想冒犯任何人，但它是在你的褲子座位上飛。

凱倫：最終，企業家必須隱含或明確地決定從 A 點到 B 點會是什麼樣子。 對我來說，這是一大步。 我認為這一點特別重要的原因是，當我們建立品牌或企業家建立品牌時，建立一個具有廣泛市場吸引力的品牌......我想使用這個例子，因為我有一些星巴克的傳統，如果你意志，當我開始在星巴克時，我相信大多數人可能在這個播客上知道的霍華德舒爾茨是一個黑咖啡飲用者。 他喝美式咖啡。 他喝濃縮咖啡，但他無法理解有人在咖啡中摻入了奶製品和調味糖漿。

凱倫：我們怎麼可能提供南瓜香料拿鐵或星冰樂呢？ 在此過程中，他還認識到，為了抓住某個市場機會並發展業務，如果他的最終目標是發展業務，那麼不提供坦率地說他可能並不熱衷的東西將是一個錯誤。 我知道這是一個更大的企業，星巴克顯然是一個比許多企業家所面對的更大的企業，但我認為這些原則或多或少是相同的。

Felix：是的，也許只是為了添加一些背景，因為你在星巴克和 Bulletproof 的經驗，建立像 Bulletproof 這樣的企業，你會如何描述這種企業家的形象？ 我想你會如何描述 Dave Asprey 作為企業家需要設定的目標，以達到像 Bulletproof 這樣的水平？

凱倫：澄清一下，這是一個關於喜歡的問題——

Felix：是的，我會以不同的方式再次問這個問題。 我認為為了確保人們理解你給出的建議，你提到這取決於企業家，他們的目標。 你會嘗試建立一個價值十億美元的企業，一個價值十億美元的品牌，或者你可能只是想建立一個生活方式企業。 在防彈方面，什麼樣的創業者會入局嘗試打造防彈這樣的品牌？ 他們是不是想在中間的某個地方建立一個價值十億美元的品牌、生活方式業務？

凱倫：問題實際上是關於什麼樣的企業家會成功？

Felix：是的，什麼樣的企業家會想要建立像 Bulletproof 這樣的企業？ 我認為你得到的是你必須看看你的目標。 根據您的目標，您可能不喜歡擁有像 Bulletproof 這樣的企業。 根據您的目標，像 Bulletproof 這樣的企業正是您所需要的。 我想這只是基於某人將經營像 Bulletproof 這樣的業務的背景。 他們會有什麼樣的目標？

凱倫：要經營像 Bulletproof 這樣的企業，我們有外部資金。 我們有兩個主要投資者。 確實，目標是發展業務並捕獲，在忠實於品牌的同時繼續發展，但增加業務的市場機會。 通過增加市場機會，我的意思是我認為健康和保健以及 CPG 的市場機會是巨大的。 但它是關於故事是什麼，是什麼引起了消費者的共鳴，我們如何才能吸引更多對我們提供的產品感興趣的消費者？ 我們知道有一個巨大的市場，我們也知道通過進入相鄰的類別，我們可以增加這個市場機會。 這是一個激進的計劃。

凱倫：當你有外部投資者時，現實情況是需要發展業務以在理論上走向有吸引力的流動性事件。 那真的是退一步思考基本面的時候......我覺得這對某些人來說可能是顯而易見的，但我經常認為在日常業務過程中，它被遺忘了。 當你接受外部投資，尤其是風險投資或私募股權投資時，他們的興趣是讓你獲得成功並為他們帶來很多錢。 他們有興趣支付投資者的高回報。

凱倫：真的，當你在防彈遊戲中或在將企業發展到可能有資格獲得流動性事件的規模的遊戲中時，你正在簽署積極的增長計劃、董事會會議、董事會對話。 擁有大量外部投入、建立團隊、與這些計劃保持一致並推動這些計劃向前發展的大團隊，以及坦率地說會讓很多人頭暈目眩的增長軌跡。 我認為從外部的角度來看，它看起來真的很有吸引力，也可能沒有。 我剛才所說的可能使它不那麼吸引人了。 這當然不適合膽小的人，這是肯定的。

菲利克斯：是的。 談到成長軌跡，我認為大多數傾聽的人都在尋求成長。 有些人可能只想保持業務規模，但我認為大多數人都在尋求發展業務。 如果你正在接受外部資金，那麼你又在談論一個增長軌跡，對於很多人來說可能甚至無法相信它。 如果你確實有這種增長軌跡，因為你吸收了外部投資者，那麼你需要追求什麼樣的機會，如果你是自力更生的話，也許你不需要考慮？

凱倫：如果你是自力更生的話，你真的會受到現金流的限制，而且你會受到可以在團隊中投資多少的限制。 當你有外部資金時，你可以承擔一些我所說的短期損失來投資品牌以獲得長期收益。 我不確定這是否能回答你的問題。 我認為你有更多的許可來更積極地決定你想去哪裡發展業務並承擔一些風險。 現在，當您從外部獲得資金時，您實際上是在有效地花費別人的錢，但他們這樣做的前提是您正在承擔風險並做出能夠帶來機會的決策。

凱倫：當你自力更生時，你的風險狀況會急劇下降，因為你只是不想花光錢。 只是從根本上更難投資。 自舉還有其他好處，即使您的增長軌跡可能較慢，即使您的營銷計劃可能不那麼激進，但您從根本上擁有更多……而且我不是在談論財務控制，儘管這也是事實。 您可以更好地控制您的業務，因為您在日常工作中涉及的外部各方較少。

菲利克斯：是的，讓我們談談這個。 我認為您之前提到過在忠於品牌的同時繼續發展業務。 我認為你在暗示這樣一個事實，即現在有很多利益相關者參與了很多絕對重大的決策，但也可能是日常決策，就像你剛才提到的那樣。 您如何在投資者的利益相關者、你們想要推動的內部品牌以及客戶想要什麼之間取得平衡？

凱倫：非常小心，而且有點……我想對這個問題使用的比喻很像，不是我有三胞胎，但我想這很像養育三胞胎。 有的三胞胎，顯然都是同齡人，有不同的需求，不想穿一樣的衣服，不想吃一樣的東西，有不同的愛好和興趣。 從某種意義上說，每一方都有不同的利益，這很像。 這實際上是在維恩圖中找到共同點的位置，以及找到妥協的位置。

Felix：你提到找到共同點是方法。 您是否也可以採取一種有時必須有人做出犧牲的方法？ 如果你在養育三胞胎，如果你想讓每個人都開心，那麼沒有人會開心。 這是不斷試圖找到我猜共識的潛在陷阱嗎？

凱倫：是的，絕對的。 這就是我認為必須妥協的地方。或者一方可能會說，“聽著，這就是我們必須做生意的方式。你問我的是妥協該業務的某個方面。” 但是，是的，我認為這是絕對正確的，因為你打敗了我，但我可以看到每天都會做出損害品牌的決定。 以非常小的方式，以及一些大的方式。 這真的是為了追逐機會。 在任何企業的背景下，無論您是公開交易的，還是您只是一個人，都很容易追逐美元在哪裡。 這樣做時，人們往往會忘記您品牌的傳統是什麼。

凱倫：無休止地追逐金錢可能會以犧牲品牌的完整性為代價。 與投資者、客戶以及企業本身的許多對話通常歸結為對品牌真正有意義的事情。 是什麼促使某些決定使某些考慮成為強制性的？ 我想大多數人會同意，也許客戶可能會略微持倉，但大多數投資者會同意，長期打擊的短期收益是一個壞主意。 你必須真正發現自己處於一個獨特的時刻才能做出這些決定。

Felix： Bulletproof 的團隊是否有任何事件或機會對你或組織來說是一個步驟和評估，妥協是否以某種方式走得太遠？ 你如何確保你花時間回過頭來評估我們是否需要重新平衡和重新洗牌？

凱倫：這是一個很好的問題。 在 Bulletproof，它以兩種不同的方式發生。 我們與我們的營銷團隊舉行領導團隊會議和分會議，以討論圍繞某些計劃的分工，這些計劃很容易看出事情在哪裡發展，或者某些計劃的重點正在發展。 我認為當你在做諸如 OKR、目標和關鍵結果之類的事情，或任何類型的目標設定、指標驅動測量類型會議時，這些會議變成了強制功能，你將在哪裡討論我們下一步要去哪裡，下一季度或明年。 很多這樣的問題都被曝光了。 我還要說這些對話是自然而頻繁地發生的。

凱倫： Bulletproof 的移動速度如此之快，確實如此，就像子彈頭列車一樣。 沒過多久，我們就自然而然地明白了，“哇，我們在做什麼？這真的有意義嗎？等一下，暫停。我們來談談這個。” 我想說的是，沒有人比戴夫·阿斯普雷本人更直言不諱。 作為品牌的創始人，他不僅對 Bulletproof 充滿熱情，而且對品牌在人們的健康和保健方面所代表的意義充滿熱情，並希望幫助盡可能多的人。 他特別熱衷於從不脫離品牌的核心，並始終找到正確的平衡。 不需要太多的觀察和看到，“等一下，我們是不是偏離了真實的自己？”

Felix：在你的角色中，你每天做出的決定，理想情況下，你希望這些決定提前多遠？ 您是否在考慮提前一個季度，提前一年？ 你更願意思考多遠？

凱倫：嗯，我的回答在我的偏好和現實之間是不同的。

菲利克斯：讓我們都聽聽。 我很想听聽。

凱倫：我的偏好是離開一年，主要是因為我負責產品開發過程和其背後的研發。 很多這個過程確實需要至少一年的時間。 從某人的想法中製作一個小部件並將其放在美國某個地方的貨架上，在許多情況下至少需要一年時間。 我更喜歡計劃一年。 同樣從營銷的角度來看，它也有幫助。 更多的交貨時間是有幫助的。 實際上，我們有時會提前一個月、提前兩週、提前六個月進行計劃。 這是高度可變的。 之所以如此多變，是因為我們的銷售渠道，我們接觸到每一個銷售渠道。 我們在亞馬遜上，我們直接面向消費者，我們在食品/藥物/大眾方面進行了擴展。

凱倫：每個頻道都有與之相關的不同時間線。 在數字渠道方面，我們擁有相對快速和快速的移動，以及快速上線的奢侈品。 當您談論傳統的 CPG 渠道時，這是一個完全不同的遊戲。 控制時間線的人並不多。 事實上，我們的控制權為零。 這真的是零售商的銷售窗口和我們可以上架的貨架設置窗口的心血來潮。 有我們可以在內部控制的時間表，但也有由其他方在外部處理的時間表。

菲利克斯：讓我們談談我猜想回答的現實。 我認為你必須做出的短期決定是你所從事的快速增長業務的本質。你如何積極保護自己免受這些你必須做出的短期決定的影響你有足夠的空間思考一年嗎？

凱倫：問了很多問題。 實際上，這是關於理解為什麼我們會做出短期決定。 特別是對我來說，我不確定其他副總裁會如何回答這個問題，但對我來說，我的北極星真的與品牌有關。 我們代表什麼，以及我們的目標是什麼，是通往忠於該品牌的階梯。 當我們做出一個感覺不符合這些目標或品牌原則的短期決定時，這對我來說是一個直接的標誌。 真的是零反應時間。 我不知道在我的角色實際上是爭論這一點上存在真正的絕緣。 我認為我的角色更多是將其與我的團隊以及所有這些對話隔離開來，因為我認為它們可能會分散團隊的日常目標。

凱倫：我的職責也是進行這些討論並正面應對，這樣我們才能真正了解業務戰略是什麼。 當你在一個新的廣告活動中做簡報時，這真的沒有什麼不同。 實際上，一個更好的類比是如果你正在對房子進行裝修。 你只是想重做你的廚房，然後你說，“哦，那裡有一間浴室。你也能重做嗎？但我希望你在同一時間線內完成，我希望你能做到偉大的。” 有所有這些曲線球，當它們是短期和短視的，以及在最後一刻做出的決定時，它們通常不會在充分了解這將如何影響其他時間線的情況下做出，什麼連鎖反應是在業務中。

Felix：這是否意味著你會推遲做決定的時間限制？ 比如，我們今天必須做出決定？ 對於一家企業來說，匆忙做出決定真的是成敗嗎？

凱倫：我不這麼認為。 我認為成敗的感覺與成敗相混淆。 我會說我對此感到非常內疚。 每天都要做出很多決定，我非常清楚第二天取得進展的關鍵路徑。 在這方面，感覺成敗。 我確實認為最終目標是什麼，當這些短期決定或機會出現時退後一步，圍繞做什麼進行辯論和討論，退後一步，真正理解業務真的是最好的過濾器。 現在，如果一家公司陷入財務困境，我認為那完全是另一回事，但這不是我要說的。 我只是在談論企業成功時經常有機地出現的日常機會分心。

菲利克斯：是的，我認為這很重要。 起初，沒有人願意和你說話，但是一旦你開始獲得成功，每個人，你都會遇到一個新問題，那就是所有這些新機會都呈現在你面前。 你教會自己或你的團隊過濾新機會噪音的方法是什麼？

凱倫：這真的歸結為......我會退後一步說，在我工作的三年半多時間裡，我收到的冷電話、冷電子郵件、LinkedIn 請求的數量令人驚訝防彈。 從字面上看，它一天之內從零到有時近 50 個查詢。 不是每天，但它之前已經變得那麼高了。 我不是唯一一個有這種經歷的人。 很多人都經歷過這種情況。 我什至無法想像 Dave Asprey 的經歷。 在幫助我的團隊理解如何過濾方面，我總是告訴他們使用他們最好的判斷，第一。 他們必須學習。 我無法為他們或他們的電話過濾他們的郵箱。

凱倫：我認為從開發的角度來看，有一條學習曲線可以弄清楚如何在接聽這些電話或電子郵件並查看它們的淨值方面進行過濾。 實際上，歸根結底，要了解這些機會如何與他們的目標以及業務發展方向保持一致。 如果他們對業務的關鍵戰略以及他們自己的業務子部門的戰略有很好的理解，我相信他們可以駕馭真正重要的事情和不重要的事情。 如果他們不能，他們可以問。

凱倫：我會說 90% 的時間，都不是很好地利用時間來追求這些機會。 真正最好的過濾器是有人已經為您過濾了它。 例如，如果 Bulletproof 董事會的某個人說：“嘿，我和這個媒體合作夥伴進行了一次非常有趣的對話。” 我正在彌補。 “你願意和他們談談，聽他們說完嗎？也許機會來臨時你可以把它們放在你的通訊錄裡。” 合格的領先與冷領先是完全不同的遊戲。

菲利克斯：對。 我認為你得到的是你可以在某種程度上通過機會的來源進行過濾。

凱倫：當然。

Felix：你不只是從LinkedIn獲取任何東西。 就像你說的，你正在尋找一個合格的來源給你這個。 我想談談入職新員工。 我想你在這裡可能有很多話要說。 在我們到達那里之前，我認為很多企業家，他們只是從反應開始，反應，反應。 然後他們可以得到一些喘息的空間來考慮一天，一周，一個月的時間。 我認為這對於任何想要使自己的業務成熟的企業家來說都是一項至關重要的技能。 你是如何更好地延長我猜你決定的時間表的？

凱倫：我在這方面做得更好了，我實際上必須通過加入 Bulletproof 來改進，實際上縮短了我的時間線。 通過在星巴克學習一些基本知識，我擅長延長我的時間線，或者說有很長的時間線。 我們如何推出產品，我們如何通過營銷進行思考，我們希望品牌如何出現，無論它出現在哪裡。 在 Bulletproof，我必須做相反的事情，這就是我可以做同樣事情的方法，但只需要一小部分時間？ 我認為像星巴克這樣的地方顯然有更多的基礎設施。 因此，我既可以享受更長的時間表，也可以享受相當多的護欄，這些護欄是從我的工資等級之上強加的，就我可以遲到多早，我可以多早。

凱倫：在這個財政年度或那個財政年度真的重要嗎？ 這如何下降到底線？ 在 Bulletproof，它是如此快速和直接，而且因為我們有直接面向消費者的業務，所以它總是走、走、走。 我必須確定自己的方向，好吧，我需要什麼以及我必須相信什麼才能盡可能快地前進？ 為什麼我會嘗試在六個月或三個月內實現這一目標，或者這樣做並推動團隊加快速度的理由是什麼？ 為了改變其他企業家的思維，它回到了真正的目標設定和理解的含義，如果我想推出一個產品，現在是 7 月，到 12 月，要達到目標需要什麼？

凱倫：如果我錯過了，那對我意味著什麼？ 我還能做生意嗎？ 這會改變我的營銷計劃嗎？ 它會改變我與合作夥伴或員工的關係嗎？ 這些我認為是考慮因素。 我認為企業家是由不同的時間線驅動的，並且取決於他們所處的業務渠道，有時他們走出大門時就是生存。 有時，其他外部因素，例如會見貨架設置的窗口或銷售窗口。 或者試圖向投資者證明某些東西，或者試圖圍繞品牌的意義和與之相抗衡的產品建立一定的嚴謹性。 不幸的是，這不是一個超級具體的答案，但它對於實際業務本身是如此具體。 但這些是我要操作的基礎。

費利克斯：這是一個有趣的觀點，一旦你加入了一個增長更快的企業，從星巴克轉變為當時擁有 Bulletproof 的更多初創公司，你必須更多地專注於提高速度。 這意味著在比以往更緊迫的時間內完成更多工作。 你提到這裡的關鍵是問自己，我需要相信什麼才能真正提高我的速度？ 你去哪裡尋找建立這些信念，以便你能夠承諾更緊迫的時間框架來加快速度？

凱倫：我真的很看重我的網絡。 真正歸結為找到合適的專家，他們了解您所經營的產品類別，並查看您的網絡以了解什麼是真正可能的，什麼是不可能的。 我的角色的現實是，而且我認為這是非常健康的化學反應，是戴夫·阿斯普雷和我一直在爭論時間線以及製作一些東西需要多長時間。 到達那裡需要什麼，需要多少嚴格。 有些事情我們永遠不會讓步，例如清潔成分配置或確保我們的產品具有最高質量。 但理解我們將繼續圍繞我們能走多快進行辯論。

凱倫：為了讓我弄清楚我能走多快，我會根據我所知道的問自己，如果我想在六個月內製作出這個 XYZ 的東西，我必須相信所有這些我知道在我的工作經驗中是正確的步驟必須走得更快。 如果我按比例取平均時間線並縮小它們，我不得不相信所有這些事情都是真實的。 下一步是找出並找出您網絡或我的網絡和我的團隊中的那些人，然後說：“我們可以這樣做嗎？這真的可能嗎？” 時間表的某些方面無法縮短。 有些方面可以做得更長。 我的意思是，相反。 有不能控制的方面，也有可以控制的方面。 問題是，可控的是否真的能在時間線上移動指針。

菲利克斯：我找到你了。 你要確定你需要相信什麼，然後你會在你的網絡中尋找走過那條路的人，或者以前做過的人。 你諮詢他們看看，“嘿，這是一個現實的時間表嗎？”

凱倫：對。 這是完全正確的。

Felix：我想談談你在組建團隊中所扮演的角色。 你今天的團隊有多大？

凱倫：我的品牌管理團隊今天有六人。 我們今天有一個五人的研發團隊。 我還負責創意團隊，另外還有五個人。 當我加入 Bulletproof 時，我繼承了一個人。

菲利克斯：明白了。 So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? 你如何決定？ Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

菲利克斯：知道了，好吧。 I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

凱倫：是的。 I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

菲利克斯：對。 This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. 我試圖想一個很好的例子。 If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. 那是行不通的。

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

費利克斯：有道理。 I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

菲利克斯：明白了。 You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. 那太棒了。

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

費利克斯：有道理。 Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.