一家公司如何通過根本不擴展來擴展

老朋友 Ethan Frisch 和 Ori Zohar 聯手創建了公益公司 Burlap & Barrel。 受到 Ethan 在阿富汗的人道主義和援助工作的啟發，Burlap & Barrel 將單一來源的香料直接帶給消費者，同時為農民提供財務可持續性。 在本期 Shopify Masters 中，Ori 與我們分享了公司為何保持財務獨立、發布年度社會影響報告並通過保持低銷量實現增長。

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顯示註釋

• 商店：粗麻布和桶
• 社交資料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推薦： Stamped.io，高級運輸規則（Shopify 應用）

抵押貸款和香料：當兩個世界發生碰撞時

Felix：你和你的聯合創始人有一個關於這家公司是如何創建的有趣故事。 告訴我們更多關於這一點的信息。

Ori：在這一點上，我們已經是十幾年的朋友了，他總是做著令人難以置信的東西。 他甚至在紐約市附近的幾家餐館工作。 每當他做飯時，我只需要在餐桌旁坐下，我們就成為了朋友，分享了很多很多次。 2010 年，我們決定一起開展冰淇淋業務，名為 Guerilla Ice Cream。 我們有一輛小冰淇淋車，在紐約市的街道上推著走，我們把所有的利潤都捐給了街頭售賣 Advocacy Group 非營利組織。

他當時是一名糕點師，做了很多冰淇淋，他說，“我想用冰淇淋做點什麼”，每個人都說，“這是一個瘋狂的想法，但和 Ori 談談吧。他是我們的商業朋友。” 我聽到了，我想，“太棒了，我參與了。我們正在這樣做。” 我們在 2010 年夏天運行了四個月。進展順利。 我們喜歡彼此合作，我們賣的冰淇淋比我們預期的要多，而且我們得到了很多媒體，因為我們向慈善機構捐款。 這是一次非常有趣的經歷。 在那之後，他最終在倫敦獲得了國際發展碩士學位，然後作為一名援助工作者搬到了阿富汗。 除了日常工作，他還在做飯，還在做各種與食物有關的事情，他還偶然發現了這種生長在阿富汗北部的野孜然，讓他大吃一驚。 他來自紐約一些最好的廚房，從來沒有遇到過這麼好的香料。 他說：“我想知道外面還有什麼？” 並開始直接接觸世界各地種植香料的香料農民。

與此同時，那個夏天過後，我去看牙醫，洗了牙。 我的牙醫就像，“你做了什麼？” 我說：“我夏天做了冰淇淋生意。” 我有四個蛀牙。 所以我解決了這個問題，然後我搬到了舊金山，開了一家抵押貸款公司。 我想進入下一件事，我發現這個機會可以創建一個更簡單、更直接的抵押貸款流程，因為沒有人知道他們在獲得抵押貸款時在做什麼。 我和另一個人合作，我們最終籌集了資金並創辦了這家像超級經紀人一樣的抵押貸款公司。

你來找我們，我們與 45 家貸方合作，我們會幫助指導你完成整個抵押貸款過程，而我在這瘋狂的四年裡經歷了這種由 VC 支持、成長、成長、成長的心態。 我們籌集了 3200 萬美元，擁有 100 多名員工。 我們每個月都在燒錢，只是想達到盈虧平衡點。 四年後，我們的錢用完了。 我們有一份簽署的條款清單，投資者最終試圖欺騙我們破產，所以我們最終出售了這項業務。 我們的一些投資者拿回了他們的一些錢，但我接受了這種瘋狂的旋風教育，了解如何籌集資金、經營企業以及做出所有關於招聘人員、建立團隊、做什麼、不做什麼的決定去做。 那時，伊森已經回來了，他從各地的少數農民那裡帶來了一些香料，說：“來吧，加入我。讓我們這樣做。”

我們最終創辦了 Burlap & Barrel 公司。 我們直接從世界各地的小農那裡採購單一來源的香料。 我們支付給農民的費用遠高於商品市場，我們將他們設置為他們的直接出口商，這從未發生過。 我們是一家公益企業，一家社會企業。 因此，我們致力於改善合作夥伴農民的生計，並將我們的香料帶入世界上一些最好的餐廳的廚房。 我們曾經與 11 Madison Park 和 Momofuku Ko 合作，當時室內用餐仍然是被允許的。 我們與 Dig In 和 Sweet Green 合作，但我們也與全國各地的家庭廚師合作。 大流行確實改變了我們的業務設置，但這就是我們走到一起的方式，現在我們已經進入了 Burlap & Barrel 的第五個年頭。

Felix：您在不同類型的業務方面擁有豐富的經驗。 告訴我們這些過渡是什麼樣子的。

Ori：我原以為我會接受一份輕鬆的工作幾年，那裡的生意不再危在旦夕。 我可以在哪裡做我的工作，而不必擔心一些更大的問題，但在上一家公司，我的另一位聯合創始人一直在過渡。 我們不需要我們倆都過渡到新的所有者。 我的角色之間相隔九個月。 所以我花了一些時間，我做了一點兼職。 我的聯合創始人，來自 Burlap & Barrel 的 Ethan 已經開始行動起來，並且正在引入香料。我越是挖掘這個機會，它聽起來就越有趣和引人注目。

經營一家公司很難，它會感到孤獨，也會感到壓力。 你在僱傭人，解僱人，你在努力增加工資等等。 在抵押貸款公司結束時，我意識到的一件大事是我想採取不同的方法。 Burlap & Barrel 不再是一家營利性、風險投資支持的高增長公司，而是自力更生，幾乎在公司的整個生命週期中都在盈利。 我們一直在努力專注於如何以非常精簡的方式運營，員工數量有限，而不是招聘、招聘和招聘一些希望我們將來需要使用的團隊。 這家公司的成立方式幾乎是上一家公司的鏡像。 能夠開展電子商務並能夠使用 Shopify 是使我們能夠以遠程低開銷方式運營這家公司的關鍵因素之一。

風險投資支持還是自力更生？ 確定什麼適合您的業務

菲利克斯：通過抵押貸款公司，你能夠籌集到 3200 萬美元。 籌集資金與自舉有哪些優缺點？

Ori：風險投資可以成為幫助公司擴大規模和發展並接管世界的不可思議的力量，但它並不適合大多數公司。 這麼多企業家慶祝籌集巨額資金，但這對我來說似乎有點違反直覺，因為你在說，“嘿，我們無法做我們想做的賺錢的事情，所以我們必須賣掉一個有意義的錢我們公司的工作人員來完成這項工作。” 很多人認為籌集資金是目的，而不是達到某個目標的手段。 大多數時候，感覺就像有一架飛機在跑道上滑行，要么我們要在跑道盡頭墜毀並燃燒，要么我們要弄清楚並更換所有零件以獲得它起飛和飛行。

那壓力太大了，你知道嗎？ 我們已經說服所有這些員工加入公司，然後看著他們的眼睛說：“嘿，伙計們，再給我們兩週時間，直到我們可以發工資。再給我們一點時間。我們差不多那裡。” 我們一直在追逐。 與我們的投資者一起，我們正在尋找一個會瘋狂增長的業務，他們並不在乎，無論是我們的業務還是其他人的業務。 他們有 20 項投資，50 項投資，他們不在乎 80% 的公司會因為嘗試而倒閉。

但我們確實很在意，因為我們只有一家公司，這是我們唯一的旅程。 我希望我們的壓力能少一點，我們能夠花更多的時間來弄清楚我們公司的引擎。 它是如何運作的，在我們建立營銷團隊、工程團隊以及所有其他事情之前，我們如何能夠盈利。 員工真的很貴，如果你不能以一種幫助你的業務從根本上增長、增加利潤和改善業務動態的方式部署他們，那麼它可能會吞噬你的業務或迫使你做出最終對您的業務不利的短期決策。

所以，“我們如何才能在本月增加收入？ 我們在收購上的花費比我們在收入方面的花費更多並不重要。“由於外部壓力，我們發現自己一直在考慮這些雙輸的情況。 有了 Burlap & Barrel，我們就沒有了。 我們是命運的主人，我們沒有同樣的最後期限和膚淺的目標。 因此，我們可以自由地以我們想要的方式經營這項業務，並以我們想要的速度經營它，而不是試圖沖向未來的一些潛在的巨額發薪日。

通過高利潤、小批量的商業模式優化盈利能力

Felix：這種風險投資模式的經驗是否啟發了 Burlap & Barrel 的一些保護措施？

Ori：在風險投資模式中，激勵我們的是這些外部里程碑說，“嘿，如果我們的收入達到這個數字，我們就可以籌集到該收入的倍數，然後我們就有足夠的資金用於接下來的六個月，然後我們獲得下一個收入。” 我們一直在追求這些外部指標，並試圖讓這些數字看起來不錯。 對於 Burlap & Barrel，我們需要遵守的最大承諾就是對客戶的承諾。 我們如何以良好的方式按時為他們提供他們訂購的東西，以及我們如何不斷為他們帶來有趣、有趣和令人驚訝的東西。 現在，我們開始做我所說的高利潤小批量模式，即直接面向消費者，而不是追求低利潤的大批量模式，我們賺取了 1000 萬美元的收入，但我們只清理了 100 萬美元在利潤。

我寧願做 160 萬，並通過直接面向消費者的模式清除這 100 萬的利潤。 我們可以規劃自己的命運，決定我們想要成長多少，決定什麼時候想要成長。 而且因為我們現在資源充足，我們不必做出其中一些決定，我們不必再與公司打賭。 現在我們正在投資公司的部分業務，我們希望這些業務能幫助我們在未來六個月內實現增長，但沒有同樣的存在壓力可以讓你蒙蔽雙眼。 你最終會做很多緊急而不重要的事情，而不是那些不緊急但對建立公司很重要的事情。 要建立一家長期可持續發展的公司，你決定事情的方式與你想的不同一旦我們賣掉這家公司。”

菲利克斯：你能解釋一下為什麼低利潤、高產量的企業可能比高利潤、低產量的企業對你更有吸引力嗎？

Ori：既然我們是一家食品公司，讓我給你舉個食品的例子。 我們聽到很多企業家在說，“如果我能進入 Whole Foods，那將是一天。這將是我能做的最好的事情。” 現實情況是，當您與任何大型雜貨店、任何大賣家合作時，他們最終會以 55 到 70 美分的價格出售。 你是一個小公司，所以你的銷售成本還是比較高的，你的利潤還是比較薄的，現在和這家公司合作，你在說，“好吧，我會做通過 Whole Foods 獲得數百萬美元的銷售額，然後希望我能夠擴大規模，以後能夠建立利潤。” 你把公司押在這一切都會成功的想法上，然後你也有這種瘋狂的集中風險，因為如果 Whole Foods 說，“你知道嗎？它賣得不好。” 那你怎麼辦？ 那你去哪裡？

你沒有其他渠道合作夥伴，因為你被這個大玩家所主導。 假設這就是我要做的。 我想增加 1000 萬美元的收入，並在理想情況下從中獲得 100 萬美元的利潤。 如果我犯了一個錯誤，如果我沒有正確包裝我的產品，如果他們因任何原因被拒絕。 如果裝有我所有產品的容器被延遲或損壞，或者其中存在錯誤或沿途可能發生的數百萬件事情，那麼我的利潤可能會從 100 萬美元到 50 萬美元，甚至為零，甚至為陰性。

你正在玩這個遊戲，你在盈利的邊緣搖搖欲墜。 如果這對您不利，那麼您需要籌集資金並出售有意義的業務，或者那是您的機會。 你賭生意，你輸了。 這就是我們整天與風險投資支持的公司一起做的事情。 我們不斷地一次又一次地押注我們的業務，作為企業家和創始人，這是一個壓力很大的職位。 我希望我們所做的是在最初的幾年里為我們的業務建立了非常強大的基礎。 我們本來可以小很多，但我們本來可以盈利的，一旦我們了解了基本面，我們就可以考慮是否要擴大規模。

讓我們到達珠穆朗瑪峰的大本營，而不是試圖從底部到頂部。 然後你可以說，“太好了，有機增長做得很好，讓我繼續這樣做，讓我嘗試雙倍和三倍”，或者你可以說，“太好了，現在我明白了這是如何運作的，我明白了我的利潤是什麼利潤是，我了解業務、動態以及風險是什麼。現在讓我籌集資金並確保在未來 12 個月內我可以增長 10 倍或 20 倍。 當您以這種方式進行時，您保留了選擇權。

這就是我們對 Burlap & Barrel 所做的，就是說：“我們如何進口香料？我們如何包裝它們？客戶想要什麼？他們對什麼感興趣？” 我們給很多客戶發電子郵件說：“感謝您的購買。我們可以做得更好嗎？您更喜歡什麼？” 我們正在學習，我們正在弄清楚該模型如何越來越好地工作。 我們決定不需要籌集資金，不需要擁有自己的大型倉庫，不需要大型包裝設施或任何類似的設施。 我們可以繼續增長，繼續將利潤再投資於我們的業務，並且仍然保持這種狀態。 “您想以 10% 的利潤率進行大量銷售嗎？”之間的區別或者“你想以 60% 或 70% 的利潤率做更少的銷售嗎？”在這種情況下，你最終獲得了相同的收入，但由你的客戶引導和支持的收入意味著我們擁有更多的忠誠客戶，而集中風險則要低得多，我們可以用一種截然不同的方式來控制自己的命運。

“我進入最後一個業務時會想，如果我想要它，那麼我應該建立它。現在我們說，如果我們能做得更好並且它是業務的核心，我們應該做它，其他一切都讓別人去做否則做。”

Felix：您會建議其他企業家在擴大規模之前重點整合哪些電子商務企業特有的基礎知識？

Ori：當你籌集資金或獲得大筆貸款時，最終會發生的事情是你做這些五年預測。 你要介紹的人知道你在編造它，而且他們會在一個月後犯錯。 你知道你做了很多猜測，因為你必須建立這個。 每個人都傾向於說，“到第五年，我們接管了世界。我們擁有整個市場的 10%。” 雙方都堅持這個有趣的謊言，“也許吧。那太好了。”

相反，你要做的就是說，“好吧，香料要多少錢？運輸它們要多少錢？倉庫怎麼樣？包裝和運輸怎麼樣？盒子怎麼樣？它們什麼時候壞了？” 所有這些關於這一切如何運作的實際操作問題，我們必須首先以非常小的方式回答。 第一年，我的聯合創始人將他的客廳註冊為香料加工設施，擁有超過 1000 公斤的香料，並且自己動手包裝東西。 最終扼殺很多企業的是，您最終會在許多您尚未證明的假設中投資您的企業。

許多公司會為一個最終不適合或不適合公司的角色而過早地僱用人員。 公司會過早僱傭銷售人員，然後說，“你賣我的產品。我不知道怎麼賣。你賣。” 在我上一家公司，我們有一個 15 人的營銷團隊，我們有一個 20 人的工程團隊，而且員工非常昂貴。 如果您查看任何公司的賬簿，第一大支出是工資和與員工相關的成本。 僱傭人沒有錯，你應該根據需要雇傭他們，但只要知道費用是多少，然後說，“嘿，我需要每月付給某人五萬美元來解決這個問題，或者我可以找到一個更聰明的方法來解決這個問題，每月 1000 美元？” 也許是兼職員工，也許是外包專家。 但這就是許多公司最終遇到真正現金問題的地方。 他們的團隊規模太大，超出了他們的業務所能支持的範圍，這最終變得具有挑戰性。

在業務的早期，我們可以建立自己的包裝設施和倉庫。 我們將不得不簽署一份為期 10 年的租約，並在機器和設備上花費數十萬美元，然後我們可能會在 6 個月到一年後超越它。 相反，我們與履行中心的聯合包裝設施合作，每個地方都有八個人全職工作，但他們不在我們的工資單上。 我們每個月都向他們支付服務費用，但我們不必承擔這些開銷。 如果有人請病假，我不需要擔心他們的輪班。 如果有人辭職，我不需要擔心。 他們擁有所有的文書工作和保險以及他們需要的一切，不僅支持我們的業務，還支持他們服務的所有其他業務。 與我們自己做相比，我們得到了更好的服務水平、更大的設施和更好的設備。

如果我想要它，我會進入最後的商業思考，然後我應該建造它。 現在我們說，如果我們能做得更好，並且它是業務的核心，我們就應該這樣做，其他一切都讓別人去做。 我們不需要把一罐香料放在盒子裡，然後用膠帶把它們封好。 我們可以讓某人擁有一個完全優化的倉庫和一個訓練有素的團隊來做這件事。 當我們擴大規模時，他們可以再分配 20 個人到我們的帳戶，並以我們自己做時永遠無法做到的方式轉移東西。

確定高價值的重點領域，以實現企業家的成功

菲利克斯：在白手起家的第一年，你關注的重點領域是什麼？

Ori：當你有錢，當你籌款並且投資者希望你花錢時，他們希望你能迅速擴大規模。 在抵押貸款公司的風險投資模式中，我們甚至在不知不覺中就僱傭了一個完整的團隊。 我們認為我們應該以這種方式向這些人推銷產品，所以讓我們聘請專職人員來做這件事。 擁有更多有限的資源最終會成為一種強制功能，您最終會更多地關注業務需求而不是您認為未來可能需要的事情。

第一年的很多人都在試圖了解業務的基本面，比如：“我們從哪裡獲得產品？我們如何與供應商合作？” 在我們的案例中，哪些是我們合作夥伴的農民。它驗證了所有這些核心假設，而不是說：“我們的平均訂單是多少？ 好的，假設平均訂單為 65 美元，假設該訂單的運費約為 15 美元。 好的，我們的成分是什麼？ 嗯，我們的 COGS（商品銷售成本）大約是 30%。”你慢慢開始將其分解，所有這些概念性假設最終都成為驗證假設。然後我說，“好吧，好吧，我們為我們的今天打包？ 如果我們多訂購 10 倍，我們可以節省 30%。”

“我們不再進行這些假設性的練習和業務建模。而是直接與我們的客戶交談。”

你只是開始慢慢地計劃和擴大規模。 你最終看到的是，你有一種更加有機的種植方式，而且我們認為，每當我們種植並引入新香料並添加新尺寸時，風險要小得多，例如，在第一年，我們剛開始時只有 12 種香料，最終增加到 20 種。現在我們有 45你找到我們了嗎？” 他們會告訴我們如何找到我們，這讓我們對營銷有了深入的了解。

我們會說，“你還想要什麼其他的香料？” 如果 20 個人說他們想要大蒜，那麼我們知道，如果我們得到大蒜，它就會賣掉。 我們不再進行這些假設性練習和業務建模。 相反，我們直接與客戶交談。 很多時候，他們告訴我們他們想要什麼，他們告訴我們他們更喜歡什麼。 2020 年，客戶告訴我們，他們想要在香料中加一個篩帽。 我們以前從未有過這樣的要求，但是由於大流行，我們有更多的人在家做飯，上網並以這種方式購買香料。 我們自己不會想到這一點。

我們在罐子製造過程中改變了罐子的模具，現在我們正在慢慢地在我們的生產線上推出篩蓋，人們對此非常滿意。 它創造了忠誠度，客戶很高興我們傾聽他們的聲音，它反映在銷售中，我們的產品變得更好。 對於所有第一次體驗我們產品的新客戶，我們的產品經過深思熟慮，可以更好地滿足他們的需求。 一次又一次地，通過與我們的客戶交談，看到他們喜歡什麼，看到他們不喜歡什麼，看到他們希望我們擁有什麼，我們正在改進。 雖然不是一種可擴展的方法，但如果我每周可以與客戶進行 10 次對話，那會讓我變得更聰明。 我們讓客戶可以輕鬆地與我們聯繫，告訴我們什麼損壞了，什麼丟失了，什麼不工作，看看什麼讓他們高興。 每次我們推出新產品、新功能、新產品、新業務方式時，風險都非常低，因為我們從所有客戶反饋中知道，他們會對此感到興奮。

Felix：您早期投資的哪些最關鍵的領域有助於您發展業務並獲得犯錯的空間？

Ori：人們對可擴展性很著迷，尤其是在灣區，在矽谷，因為這就是你的利潤所在，這就是業務開始運作的地方。 我們的想法有點不同。 相反，我們希望進行更多的一對一對話，我們更喜歡深度而不是數量。 如果您收到一封電子郵件調查，上面寫著“請給我們花點時間購買 15 美元的禮品卡”。 沒有人填寫。 如果你只是收到一封來自一家公司的聯合創始人的電子郵件，上面寫著：“嘿，非常感謝。你在巴爾的摩長大？我在巴爾的摩長大。怎麼……”你知道嗎？ 您開始獲得如此寶貴的見解。

無論何時擴展，是的，您可能會更有效地做事，但您可能會做錯事。 當您進行擴展時，很難進行調整和更改，並且您正在創建東西以沿著狹窄的道路前進。 大量高效地做這件事通常與早期企業應該做的完全相反。 你會站出來說，“我不知道什麼會起作用。我不知道什麼會引起共鳴，但我會把一些東西放在那裡，我會回應並對反饋做出快速反應並不斷改變。”

一旦我們對事情的發展有了更好的了解，我們所做的投資就是庫存。 我們在成長，我們的客戶一直在說，“太好了，這太好了，別再賣光了。帶來更多的東西。” 所以我們在庫存上投入了大量資金。我們從我的聯合創始人的客廳搬到了專業的聯合包裝設施，我們搬到了履行中心。我們投資業務的理念是區分高價值和低價值。高價值是只有我和我的聯合創始人才能做的事情。通常是圍繞銷售、產品開發、監督高級運營和業務流程。事情是如何從一個轉移到另一個的以及在哪裡我們花費更多，我們什麼時候不花費？低價值的是我們不需要成為將香料放入盒子的人，我們也不需要成為運輸和貼上運輸標籤或擁有大量貨物的人倉庫或存儲設施。

許多早期創業者認為履行中心和包裝設施有如此巨大的最低要求，但你會感到驚訝，尤其是在亞馬遜時代。 隨著過去幾年電子商務的大規模增長，有很多倉庫和履行中心只是在等待小公司，以便他們可以進來，在他們小的時候進入那裡，並能夠與他們一起成長他們。 把這些東西從我們的盤子裡拿出來讓我們有更多的時間專注於業務增長的其他部分，包括銷售、合作夥伴關係、公關和高級採購。 所有那些只有我們才能做的事情，我們不能讓其他人與我們談判交易，我們不能讓其他人接受食品和葡萄酒的採訪。 那必須是創始人，那必須是我們。

我們經歷並試圖確定對我們的業務具有最高價值、我們可以產生最大影響的事物。 任何低於這條線的東西，我們都會說，“好吧，我們怎樣才能讓其他人來做呢？” 我不需要做我們的簿記。 我們可以聘請一位比我更擅長做賬的簿記員。 我們開始弄清楚誰是人，我們周圍需要什麼支持網絡，以便能夠管理這些事情的日常工作，以便我們仍然可以監督它，但也將大部分時間投入到幫助業務盡快增長的背後原因。

菲利克斯：你已經改變了每項業務的行業。 您是如何在每次轉型中趕上行業的？

Ori：我一直是一個有合作夥伴的企業家。 我從來都不是一個單獨的創始人。 有些人可以做到，這太不可思議了。 這不是我永遠學不會做的事情。 我的專長是思考運營和創業的業務建設方面。 我的合作夥伴一直都是令人難以置信的主題專家。 無論是抵押貸款公司、冰淇淋公司、香料公司、律師事務所，任何你想做的事情，都有一位深入了解行業和信息的主題專家，並且有可以成為業務建設者並可以考慮其整體運營的人。

比如，我們如何僱傭員工？ 我們如何補償？ 我們如何為我們的服務定價？ 我們如何優先考慮？ 這些都是我們在每一項業務的每一次迭代中都在努力解決的問題。 創業中有一些東西更接近於肌肉，因為你鍛煉得越多，你就越擅長它。 你會一次又一次地這樣做。 這就是不時幫助我的原因。 我就像個孩子。 我還在學習一個全新的東西。

“創業中有一些東西更接近於肌肉，因為你鍛煉得越多，你就越擅長它。”

我喜歡學習香料，而且我正在學習更多關於它的知識，而且我的烹飪每天都在變得更好，但這並不是高價值。 我對香料的了解並不是我帶給這個行業的東西，而是圍繞著我們的定價、利潤、我們的支付方式、我們的結構、我們如何制定戰略，以及我們如何利用有限的資源和優先順序。 這就是我能夠帶來的。 這對我來說是秘訣，而我的聯合創始人正在通過公關創造魔法，採購令人難以置信的香料，環遊世界，結識農民，並建立業務。

我們就像一枚硬幣的兩面，我們互相稱讚。 我們還代表了非常不同的專業知識，這對我們的公司來說非常有價值，因為這兩種專業知識都存在於黑桃中。

客戶參與度：與亞馬遜競爭的關鍵

菲利克斯：當你談到事物的業務建設方面時，你在第一年傾向於關注什麼？

Ori：很多企業家低估了他們的產品。 他們看著它就像，“哦，我買了這個，我把它放在一起，所有這些，應該是 5 美元。” 實際上，你需要看看它，然後說，“好吧，我們會有一些丟失的包裹，我們會有一些退貨，我們會有一些不滿意的客戶。我們需要什麼要做的就是以一種我們可以對客戶慷慨的方式定價，並且能夠說是的，幫助他們，並​​感謝他們為一家小而愚蠢的公司承擔風險。” 很多時候，企業家最終會低估自己的價格，然後當出現問題、貨物丟失或貨物破損時，他們會說，“好吧，我無法承擔這些。 那不是交易的一部分。 我不是亞馬遜。”

最重要的事情之一是能夠建立足夠的利潤，這樣您就可以對您的客戶說“是”，讓他們高興，給他們驚喜，並投入額外的好東西，並不斷幫助他們感到興奮，因為他們正在與小公司並幫助它成長。 我們總是試圖思考小公司能比大公司做得更好的事情是什麼？ 其中一件事是讓聯合創始人接觸該客戶。 在第一年，我們花了很多時間與客戶交談。 Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. 多麼酷啊？ These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori：作為 2021 年的企業，我們想做的是加強我們的運營。 我們一直在試圖弄清楚我們如何做事、運送東西以及所有這些東西。 我們知道我們想要做什麼，我們了解我們的客戶，現在我們需要構建所有系統來幫助所有這些輕鬆地通過我們的系統。 這將使我們能夠在 2021 年增長兩個、三個、四個 X。這是我們最大的關注點。 轉動過去是手動的東西，每次我們都會像我們如何做到這一點以及我們如何確定優先級一樣。 我們將把這些變成強大的系統並在我們的業務中創建流程。 我知道這聽起來很不性感，但這對於向我們的客戶提供承諾並確保無論您何時訂購，我們都可以在一個工作日內發貨非常重要。 它可以在兩個工作日內到達。 您可以獲得這種很棒的體驗，讓您不再需要去雜貨店購買平庸的香料。