充滿活力的二人組推動了組織的成長

已發表: 2019-10-22

在我職業生涯的早期，財務團隊被認為是後台職能。

當其他部門來我辦公室時，通常是詢問有關資源分配的問題，而不是了解如何更好地完成工作。 相信我; 市場營銷中沒有人來找我尋求創意建議（反正我不會給的）。 同樣，我從沒想過去營銷部門尋求成本效益分析項目的投入。

但隨著公司變得越來越數字化和數據驅動，讓部門各自為政已不再是常態。 我親眼目睹了我作為首席財務官的角色如何從會計師轉變為支持合作夥伴再到戰略顧問。 CEO 來找 CFO 不僅僅是為了詢問有關風險管理和預算的問題。 他們還希望財務團隊了解數據驅動戰略和利用資源的最佳方式。 當您詢問 CFO 認為他們在哪些方面提供最大價值時，40% 的人會說他們以戰略領導和績效管理職能的形式做出貢獻。 81% 的財務主管表示，他們的主要職責之一是確定整個企業的新增長領域。

隨著首席財務官對其他部門採取更加積極主動的諮詢角色，組織獲得了一個公正客觀的視角，專注於為集體利益做出決策。 例如，首席財務官和人力資源主管之間的團隊合作可以產生有價值的新員工，他們可以滿足公司總體目標中的特定需求。 但是，如果組織追求競爭敏捷性和快速增長，則需要首席財務官和首席營銷官之間的合作才能將這些結果變為現實。

緊張的開始

從歷史上看，CFO 和 CMO 唯一一次相遇是談論預算分配。 到目前為止，這些都不是最愉快的談話。

當營銷需要額外資源時，他們會向財務團隊提出他們的理由，然後由財務團隊決定是否批准該請求。 但對於注重金錢的首席財務官，尤其是那些執著於追踪每一美元、不知道這些錢花在哪里或如何使用的人來說，往往會導致預算談判陷入僵局。 德勤的一項研究發現，94% 的 CFO 表示，如果 CMO 能夠證明數字營銷活動與銷售之間存在直接關聯，他們會將更多資金用於數字營銷工作。 最重要的是，首席財務官通常將營銷視為成本中心。

另一個挑戰？ CFO 和 CMO 用於跟踪其進度的指標也不同。 從歷史上看，營銷人員轉向定性指標來展示活動的影響，而財務團隊則使用定量指標來評估成功。 首席營銷官談論印象、認知度和聲音份額等因素時，首席財務官想知道淨利潤率、投資回報指標、效率和運營現金流的情況。 再加上整體缺乏透明度和對投資回報率的期望相互矛盾，難怪首席財務官和首席營銷官一直在各自的軌道上。

新的 C-Suite 權力夫婦

使 CFO 和 CMO 關係如此有價值的原因在於，它將負責創造價值的團隊與負責審查每項投資以實現最大收益的團隊聯合起來。 對於營銷人員來說，量化他們的努力的能力使 CMO 能夠為他們需要的資源製定強有力的商業案例。 對於首席財務官來說，更好地了解營銷資金的用途可確保將資金投資於經證明可推動成果的項目。

與他們的財務同行一樣，營銷領導者也肩負著一系列新的期望，例如展示他們的投資回報和發現新的增長機會。 83% 的 CEO 認為營銷是增長的主要驅動力，在當今消費者驅動的環境中尤其如此。 作為從頭到尾在很大程度上擁有客戶體驗的團隊，營銷在整個旅程的所有點在最大化客戶價值方面發揮著重要作用。 例如，在 Sprout Social，我們業務的很大一部分是由入站營銷工作推動的，這證明營銷不僅僅是一種意識和感知功能。 我們的營銷團隊致力於推動銷售、擴大現有客戶價值並始終保持領先於競爭對手的計劃。

作為首席財務官，我的工作是評估每個部門所做的不同投資，並確定哪些活動最符合我們的業務目標。 如果營銷團隊正在做一些能產生收入的事情，我想知道投資回報率是多少，以及我們是否需要為此分配更多預算。 同樣，如果一項活動不值得冒險，那麼財務主管就何時改變路線向首席營銷官提出建議。 CFO 還可以為需要評估未來活動的新收入流的 CMO 提供預測和效率指標。

為建立有價值的合作夥伴關係鋪平道路

隨著公司變得越來越受數據驅動，預計 CFO-CMO 聯盟將成為組織的主要內容。 然而，要釋放財務和營銷合作的潛力，就需要重新調整目標並使兩個團隊達成共識。

根據我多年來與營銷團隊合作的經驗，我了解到以下三點可以幫助 CFO 和 CMO 成為彼此最大的盟友：

  • 教育是最大的均衡器。 加入 Sprout 後，我做的第一件事就是與幾位營銷主管坐下來了解活動和計劃的開發和評估的內容。 雖然它並沒有在一夜之間把我變成營銷專家，但它確實讓我了解了營銷如何設定目標和目的。 同樣，不要僅僅假設 CMO 知道您如何做出重要的財務決策。 現在花時間概述每個團隊的角色和職責的細節可以幫助兩位高管避免誤解和混亂。
  • 弄清楚成功對兩個團隊意味著什麼。 CFO 和 CMO 如何確定成功將彼此不同。 這就像將蘋果與橙子進行比較——如果我試圖降低某項舉措的成本，那如何轉化為營銷“勝利”？ 同樣，如果 CMO 的目標是在 6 個月內增加漏斗領先，那麼這與 CFO 的預測有何關聯？ 為了使營銷和財務團隊有效，雙方需要在啟動任何联合合作之前就勝利的樣子達成一致。
  • 相互信任是不可協商的。 成功的 CFO-CMO 合作也取決於信任。 有時，營銷活動的所有部分都無法衡量……財務主管需要學會接受這一點。 作為首席財務官，我們必須願意為我們不確定是否會奏效的舉措承擔風險，並相信我們的首席營銷官合作夥伴知道他們在做什麼。 高管之間需要相互尊重，以防昂貴的舉措沒有產生結果並需要立即關閉。 我們越能相互信任，CFO-CMO 的協作就會越高效、越靈活。

CFO 正迅速成為 CMO 最大的盟友，反之亦然。 在打破以前將財務和營銷分開的孤島時，企業將從促進創新和競爭敏捷性的伙伴關係中受益。 雖然這不是最直觀的關係，但明智的做法是，公司今天就開始培養自己的 CFO 和 CMO 聯盟——否則就有可能將新的增長機會擺在桌面上。