反饋循環：創建反饋文化

已發表: 2019-02-27

你工作過的最糟糕的地方是什麼？現在考慮最好的，並嘗試找出差異。

一句話，就是文化。這不僅僅是一個流行詞，它是“最佳”工作場所和“最差”工作場所之間的區別。偉大的文化不是建立在慶祝活動和工作津貼上，而是建立在誠實的反饋之上。

克萊爾·盧是這麼認為的，她應該知道。在過去的四年裡，她一直在經營 Know Your Team，這是一家幫助管理者成為更好領導者的軟件公司。她走遍全球，就塑造優質工作文化採訪了數百位 CEO。克萊爾最近在 Sprout 總部加入了我們，討論如何以及為什麼將反饋作為一種文化規范進行。

什麼是文化？

你可以說文化就是你做事的方式。但這過於簡單化了。克萊爾認為，三層構成了每種文化的基礎：

定義這三個層次並確保它們保持一致會創造出一種強大的、有凝聚力的文化。以優步為例：它的文化登上了很多頭條，但並不總是好的。克萊爾指出了公司價值觀和公眾形象的脫節。

“如果你幾年前去 Uber 的辦公室，你會看到很多有趣的文物，比如海報、派對和關於重視工作中的人的文學作品。然而，報導和頭條新聞正在講述另一個故事，”克萊爾說。

對工作場所問題的描述表明，該公司並沒有像其產品所展示的那樣對人們進行充分的慶祝。在實踐中，Uber 的文化沒有基本的假設來賦予這些人工製品真正的意義。

或許你曾在一個感覺不可能改變文化的地方工作。根據克萊爾的定義，這很可能是因為你很難影響潛在的假設。假設是無形的，因此很難確定。例如，谷歌在其宣言中寫道：“我們將在某件事上的出色視為起點，而不是終點……最終，我們對事物現狀的持續不滿成為我們所做一切背後的驅動力。”

“偉大”不是一家公司可以買到的東西，但它是谷歌從一開始就努力將其包含在他們的態度中並努力保持到今天的東西。這是塑造組織的思維過程和行動的基本假設。

很難滲透，但這一層文化是影響你做事方式的關鍵。這是一個比科學更藝術的過程。

想要影響基本假設以創建反饋文化？ Claire 提供的框架非常簡單。當您考慮創建反饋文化時，可以歸結為兩件事：

就是這樣。那麼為什麼這麼難呢？

一個原因是“好”的普遍工作習慣。儘管我們可能會告訴自己，善良是自私的。它助長了有害的溝通，實際上阻止了反饋。

克萊爾不建議做一個混蛋。但是，雖然反饋可能看起來並不“好”，但它表明你很關心。你必須把重要的事情放在保護你的自我形象之上。如果您需要向表現不佳或最近犯過錯誤的人提供反饋，您可以說：“嘿，我想給您此反饋，因為我關心您的個人成長。我認為你對這支球隊來說是一筆巨大的財富，你不能犯這樣的錯誤。”

克萊爾的反饋很容易理解，但將其付諸實踐卻並非如此。因為提出脆弱的問題違背了我們的自然傾向。問諸如“我能得到你的建議嗎？”之類的問題。或“我在哪裡不足？” 可能感覺像是在示弱，但它實際上表明了一種意識和改進的願望。這是改變基本假設的第一步。

提供誠實、有效的反饋需要信任。展示脆弱性可以建立這種信任。但這不僅與脆弱性有關，還與特異性有關。模糊的問題只會導致模糊的答案。想想問，“在過去的兩周里，什麼讓你感到驚訝？” 而不是“最新的是什麼？”

因此，您將獲得更豐富的信息。當被問到有針對性的問題時，人們會敞開心扉。這是真實的和經歷動作之間的區別。

請求反饋的另一個原因？不管你要求與否，它都存在。當您不想听到答案時，這可能意味著您需要聽到它。需要一些尖銳的問題。

避免反饋比尋求幫助而冒著顯得虛弱的風險造成更大的傷害。所以，通過問一些棘手的問題來獲得你需要的東西，比如“你有什麼緊張的事情要提出來嗎？” 或“我們最近都在談論什麼而沒有採取任何行動？”

多刺的。但這是一件好事。

克萊爾框架的第二部分怎麼樣？您如何以有助於文化變得更加開放和誠實的方式對反饋採取行動？

反饋不僅僅針對您的要求，還包括做出和兌現承諾。堅持你說你會做的事情可能看起來很常規，但問問自己：你什麼時候沒有回過頭來？您可以採取哪些行動？是否有您做出但尚未兌現的決定或承諾？

缺乏行動阻礙了反饋文化的真正形成。哈佛商業評論的一項研究發現，作為反饋障礙，徒勞無功比恐懼更強大 1.8 倍。這種恐懼使溝通變得至關重要。當變化發生在幕後，但沒有明確表達時，人們不會覺得他們的反饋被聽到了。您必須採取行動並將每項行動的內容、方式和原因傳達給您的團隊。

反饋並不新鮮，只是很難。反饋文化不會自動顯現，它需要所有相關人員的持續努力。無論頭銜或任期如何，您都可以通過尋求反饋來產生影響，無論是給予還是交付。

如果你最終覺得事情需要更好、更快、更快地發生，請記住，急躁會阻礙我們獲得想要的結果。在進行文化轉變時，請為您的同事提供所需的優雅和空間，因為你們一起適應新的理想。

那麼，你工作過的最糟糕的地方是什麼？什麼是最好的？

現在區別清楚了嗎？