為什麼創建競爭情報文化應該是每個品牌的下一步行動

已發表: 2020-03-24

人們經常問我的第一個問題是我是如何進入競爭情報領域的。 有趣的是,在領導了 Sprout 的競爭情報業務三年之後,我真的不認為這是我的工作。 相反,我認為自己是一名競爭情報佈道者和老師。

當然,我負責管理我們如何在整個公司收集、綜合和傳播競爭見解的日常戰略。 但我相信我的總體目標遠不止於此。 我確保 Sprout 的所有部門都知道如何將競爭情報納入自己的工作,更重要的是,確保同事們了解如何在時機成熟時進行自己的競爭研究。

競爭情報是一種文化,而不是一個部門

大多數組織都沒有幸運地擁有一個致力於競爭情報的獨立團隊。 但這並不意味著公司不應該創造一個只有在考慮任何競爭後果後才能做出決策的環境。 對於執行、產品、營銷、銷售和客戶成功團隊來說也是如此。

當我第一次加入 Sprout 時,我是幾乎所有需要競爭幫助的團隊的首選資源。 產品團隊想知道我們競爭對手的殺手級功能是什麼。 銷售團隊需要知道如何在競爭中勝出。 營銷部門想了解我們的競爭對手認為誰是他們的核心受眾,以及他們如何與他們交談。 Sprout 的各個部門對競爭情報有著強烈的興趣。

很快就發現,我自己無法滿足這種飢餓感。 雖然我很高興我們的公司文化清楚地看到了競爭情報的價值,但我不得不調整我的戰略,並授權這些團隊自行進行一些調查。

一個優秀的競爭情報團隊不只是為他人提供洞察力; 該團隊幫助其他人了解他們需要尋找什麼以及如何自己獲得它。

讓您的公司相信 CI 很重要

這就引出了一個問題:您如何建立重視競爭情報的公司文化? 也許你是市場領導者,你認為沒有什麼可以從競爭中學習的。 或者,也許您相信您的產品是市場上唯一能做到這一點的產品。

我可以向你保證,在這兩種情況下,你都錯了。 世界各地的商業現在比以往任何時候都更具競爭力。 根據 Crayon 的 2020 年競爭情報狀況,90% 的企業報告說他們的行業在過去三年中變得更具競爭力,48% 的企業表示競爭變得更加激烈。 未能密切關注當今的核心競爭對手將在短期內讓您失去業務。 從長遠來看,不積極調查未來的潛在挑戰者可能會扼殺您的業務。

從小處著手,幫助部門了解如何在決策過程中使用競爭情報。 在日常工作中很容易陷入困境,以至於團隊經常忘記退後一步,審視全局,這有助於將使用 CI 從一種行為轉變為一種習慣。

成功的企業打造了客戶喜愛的產品或服務,並與市場上的其他產品或服務區分開來。 他們通過了解競爭產品的有效和無效並考慮到這一點來做到這一點。 在你的競爭對手的成功和失敗中,你的公司都有一個教訓。

我並不主張僅僅因為競爭性更新而做出決定。 像這樣的反動行動往往過於衝動,並專注於短期收益。 但是當您的公司確定其未來的戰略方向時,您的競爭對手正在做什麼應該是一個關鍵的輸入。

將競爭情報付諸行動

當 Sprout 於 2018 年推出我們的社交聆聽產品時,我的團隊在我們朝著終點線努力的過程中在支持其他部門方面發揮了關鍵作用。 這是一個看起來像的示例:

  • 產品:我們與產品經理密切合作,確定哪些功能是必備的,哪些是必備的。 這對於理解最小可行產品代表什麼至關重要。 我們還調查了綠地市場,我們可以通過一組獨特的功能將其打造為我們自己的。
  • 銷售:我們的銷售團隊將看到一組全新的競爭對手,需要準備好談論我們的產品有何不同。 這意味著我們需要新的有競爭力的戰鬥卡來進行銷售。
  • 營銷:我們需要了解哪些信息最能引起我們的目標受眾的共鳴,以及我們如何才能使其與市場上其他人所說的不同。 這需要全面的信息審核,因此我們準備以在噪音中脫穎而出的立場和觀點啟動。

在這個過程中,從來沒有競爭情報發號施令。 我們不是構建、銷售或營銷產品的人。 但我們是將產品推向市場的過程中不可或缺的一部分。 在一個只有一半的企業使用他們收集的情報的世界裡,我很幸運能在一個擁有重視這些投入的文化的組織工作。

想走遠,一起走

我已經與該領域的其他人討論過如何平衡為其他團隊推動競爭洞察力的需求和給予他們通過自己的努力發現它們的自主權。 我對想要完全控制輸出的人的數量感到驚訝。 這是一種極其短視的做法。 如果你想建立一種重視競爭情報的公司文化,你必須授權每個人在他們需要的時候得到它,而不是在你可以得到它的時候。

幾個月前,我與我們的一位銷售主管交談,他告訴我,他團隊中的一位經理主持了一場關於如何擊敗我們的頂級競爭對手的競爭性培訓課程。 起初我很沮喪,因為沒有徵求我的意見。 畢竟那是我的工作。 我做得不好嗎? 他們不信任我的工作嗎?

但我突然意識到這實際上是積極的。 我已經帶領這個人完成了幾次培訓課程,現在他感到很自在,可以自己做一個。 學生變成了老師,而我又創造了另一個傳道者。 競爭文化是生機勃勃的。