提供第 9 集：在 BuzzFeed、紐約客和新聞電子郵件中對 Dan Oshinsky 的採訪

在“交付”的這一集中，主持人傑森·羅德里格斯 (Jason Rodriguez) 與《紐約客》(The New Yorker) 和 Buzzfeed 的前時事通訊主管丹·奧辛斯基 (Dan Oshinsky) 聊天，現任“非時事通訊”和“收件箱集體”的所有者。 Dan 和 Jason 深入探討了電子郵件在新聞業中的作用、如何審查時事通訊的想法、電子郵件專業人士應該停止做的事情以及擁抱 Google 文檔。

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情節抄本

[00:00:00.870] – 傑森
歡迎來到 Delivering，這是一個關於電子郵件行業的播客。 Litmus 為您提供交付，該解決方案已被超過 600,000 名電子郵件專業人員用於更快地構建、測試和分析更好的電子郵件活動。 今天，我加入了丹·奧辛斯基 (Dan Oshinsky)。 他是《紐約客》的時事通訊主管。 他是我最喜歡的資源之一 NotaNewsletter.com 的創建者。 我們只是在錄製之前討論過，如果我們回過頭來，他是 2013 年第一次 Litmus 會議——電子郵件設計會議——的首批發言人之一。歡迎收看播客，丹.

[00:00:34.320] – 丹
感謝您的款待。 我非常感謝它和 2013 年。有可能是 2013 年嗎？

[00:00:40.130]——傑森
是的。 想想就很瘋狂。 那是波士頓的第一個小巧玲瓏的小傢伙。 這是個很棒的經歷。 我記得你談到了關於啟動 BuzzFeed 時事通訊的一點，如果我沒記錯的話，我記得有貓和各種很酷的東西。

[00:00:54.980] – 丹
週日，我們剛剛推出了“This Week in Cats”時事通訊，我記得我在倫敦發表過關於它的報導，在我腦海中，人群變得瘋狂。 我確信實際的反應更溫和，但在我的腦海中，我記得離開並認為這就是成為 Mick Jagger 的感覺。

[00:01:13.540] – 傑森
所以我想談談你的歷史，因為你不一定有電子郵件背景。 看來你是從新聞界來的。 我知道你做到了，回到那天，落基山新聞。 你有自己的項目，是 Stry.us 嗎？ 從那裡你加入了 BuzzFeed。 您現在是《紐約客》的總監通訊，請帶我了解您的歷史以及您是如何進入電子郵件營銷領域的。

[00:01:45.150] – 丹
所以這是非常偶然的。 我去了密蘇里大學的新聞學院，我去 J 學校的全部原因是想弄清楚我如何學習這些技能，然後來到試圖過渡到數字時代的新聞編輯室並在這方面支持他們使命是幫助他們經歷這些類型的轉變。 他們需要真正適應互聯網。

[00:02:09.270] – 丹
多年來，當我在 Rocky 工作時，我只是在那裡待了一個夏天，我是他們的通訊員。 他們的一名記者在 2008 年北京奧運會上寫博客。 我記得他們告訴我那裡的潛力。 他們說，“我們開始有一些記者報導這個叫做 Twitter 的事情。 有趣的是，我們不確定它是什麼。 或許有這種可能。” 大學畢業後，我在聖安東尼奧的一家電視台工作。 我在密西西比州的比洛克西做了一些關於卡特里娜颶風週年紀念和五週年的報導。 這變成了 Stry.us，這是一種由密蘇里大學支持的長篇報導項目，後來我在密蘇里州斯普林菲爾德有一些記者。

[00:02:53.610] – 丹
在某個地方，當我們發布了一份時事通訊來支持 Stry.us 時，它做得非常好。 人們似乎喜歡它，這是一種傳遞故事的好方法。 我們一直在收集所有這些工具和應用程序以及對記者有用的東西並做出決定。 也許我們應該出去推出某種產品來幫助吸引觀眾並幫助記者找到一些工具並認為好讓我們開始時事通訊。 所以我們稱它為“記者工具”，它仍在 ToolsForReporters.com 上發布。 一些比我小四歲的 Mizzou 畢業生已經拿起了火炬並真正地與它一起奔跑。

[00:03:26.850] – 丹
它做得非常好，它增加了觀眾，人們對它的反應也很好。 我喜歡來回電子郵件。 這個想法實際上會建立一種關係。 人們會用他們的想法寫下他們正在做的事情。 這是開始建立一個小社區的好方法。 然後，BuzzFeed 出現了。 那是在 2012 年底。BuzzFeed 從 2012 年開始真正成長為網絡上的這個小強國。 它以非常快速的方式逐月增長，並開始推動嚴肅新聞和長篇報導。

[00:04:04.320] – 丹
所以我伸出手只是想打個招呼。 我真的很好奇，我在 Mizzou 共事的學生都喜歡 BuzzFeed。 坦率地說，我在 2012 年對此知之甚少。但是我聯繫了我，因為我很好奇為什麼這個製作貓視頻的網站突然對新聞感到非常興奮，並且與他們的團隊非常配合，他們又回到了我身邊他們說，你知道的，讓我們試著找出一個機會。 所以我開始思考 BuzzFeed 的故事。 大約 20 年前，BuzzFeed 的創始人喬納·佩雷蒂 (Jonah Peretti) 進行了這種驚人的病毒式實驗，他發送了一封關於耐克和血汗工廠製造的鞋子的電子郵件，這些電子郵件在連鎖電子郵件盛行的那一天迅速走紅並贏得了巨額回報那可能仍然存在。

[00:04:46.410] – 丹
而 BuzzFeed 真正建立在講述人們會分享的故事的想法之上。 我回到 Buzzfeed 並說電子郵件確實是共享的原始來源。 我們在 Stry.us 的時事通訊上取得了一些成功。 記者工具作為時事通訊做得非常好。 我認為我們可能有機會在這裡建立一些東西。 最重要的是，2012 年的另一件事是，你知道，我們不一定依賴像 Facebook 或谷歌這樣的渠道來成為持續的流量和受眾來源，這就是他們的受眾。

[00:05:19.350] – 丹
這是，你知道，他們制定了規則，如果有一天他們決定不喜歡我們而改變規則，我們就會倒閉，電子郵件讓我們有機會真正建立長期的關係。 他們對此很感興趣。 所以我加入了，你知道我在 BuzzFeed 的故事是我在辦公室的第一天。 我知道我們的 CTO 把我帶到我的辦公桌前說：“你知道你應該做什麼嗎？” 我回答說：“你知道我真的希望你們能告訴我！”

[00:05:47.370] – 丹
BuzzFeed 有一些自動化的時事通訊，它們並不好，你無法在移動設備上閱讀它們。 它們是圍繞著某種奇怪的東西構建的，它們只是 RSS 電子郵件。 所以我們只是把所有東西都拆掉，重新開始。 在五年的時間裡，建立了一個團隊，發展了一個團隊，並將電子郵件變成了 BuzzFeed 推薦流量的最大來源之一。 它對我們來說是一個非常重要的來源，我們推出了數十種時事通訊和自動化產品。 我們最終推出了六種不同語言的電子郵件，電子郵件成為公司真正強大的力量。

[00:06:24.450] – 丹
然後，《紐約客》於 2017 年回訪。在《紐約客》，電子郵件仍然是推薦流量的最大來源之一。 我們將《紐約客》的休閒讀者轉化為付費訂閱者的第一種方式，就廣告收入而言，這是一個巨大的數字收入來源。 紐約客說你知道，這件事在所有這些不同的類別中都是第一名，我們可能應該有人負責管理它。 這就是我加入《紐約客》的方式。

[00:06:54.880]——傑森
所以讓我們稍微回到 BuzzFeed。 我覺得這是一個很有趣的故事。 所以你是第一個致力於電子郵件的人。 在那裡待了四五年後，你離開時的團隊結構是什麼樣的？

[00:07:09.900] – 丹
所以當我開始的時候，只有我和我們的產品和數據團隊坐在一起，試圖弄清楚在我們構建了結構和模板以及要處理的基礎類型之後電子郵件會是什麼樣子。 我最終搬過來和編輯團隊坐在一起，但我們和產品和數據之間總是存在某種夥伴關係，這對我的團隊來說非常重要。 到最後，我們有五個人在處理電子郵件。 電子郵件真正集中在我的團隊之下。 我的團隊中的一些人會發送電子郵件，處理電子郵件，與其他團隊合作制定電子郵件策略，然後我們總是有產品和數據方面的合作夥伴來幫助支持任務。

[00:07:45.450] – 丹
多年來，我真的發現——尤其是在編輯操作中——你需要的不僅僅是編輯方面的人思考策略，電子郵件的那種面向外的東西，電子郵件看起來像什麼是什麼，我們要推廣什麼樣的內容，我們的電子郵件策略應該是什麼，我們擁有的時事通訊類型，還要關注產品和數據方面，以確保您以正確的方式衡量電子郵件。 你問的是正確的問題。 您正在構建合適的工具來增加電子郵件列表並充分利用電子郵件。

[00:08:14.430] – 丹
這種夥伴關係非常重要。 所以到最後那是一個核心團隊，大約我們五個人。 但後來公司周圍有幾十人剛剛參與進來，他們是我們軌道的一部分。

[00:08:25.890]——傑森
所以你提到數據團隊特別重要。 在測試時事通訊的想法或在時事通訊中進行試驗時，您是否有固定的策略或任何東西？ 你是如何進行測試的？

[00:08:39.370] – 丹
這真是個好問題。 所以我從我在 BuzzFeed 的第一任老闆那裡學到的東西，一個仍然在那裡的不可思議的人，Dao Nguyen 和 Dao 教會了我很多關於測試的知識。 我認為，Dao 是媒體和幕後工作中最聰明的人之一，但我們這些在 BuzzFeed 中與她一起工作的人都知道，她在測試方面無所不知。 所以道是一個真正鼓勵我們思考如何測試一些小方法的人。 因此，例如，如果我們有每日時事通訊，比方說，或者您的每日時事通訊向十萬人發送。

[00:09:18.090] – 丹
我們正在測試一種新型概念。 我們不會直接進行 50/50。 我們會做的是，我們會說，讓我們留出大約 20% 的觀眾。 我們有點把它們移到一個單獨的細分市場。 然後在接下來的幾週，下個月的過程中，無論可能取決於列表的大小，讓我們對這些人進行測試，讓我們提前與他們了解我們正在測試的內容。 但是我們正在努力確保我們正在徵求反饋，因此我們在數據之上獲得這種軼事反饋，並利用所有這些來真正確定哪些有效，哪些無效。

[00:09:48.330] – 丹
我現在的想法是，如果你是一家餐廳並且你正在測試，如果你是漢堡王並且你正在測試 Impossible Burger，那麼你知道他們不會去推出它馬上就有五千家店了。 他們說，讓我們看看如果我們在俄亥俄州哥倫布市嘗試幾週會發生什麼。 人們如何反應？ 他們說什麼，他們告訴我們什麼？ 這與電子郵件類似。 取一小部分觀眾進行測試並嘗試。 看看什麼有效，什麼無效，獲得他們的反饋，然後決定我們下一步要做什麼。 我們向這些受眾推出了另一組更改。 我們將它推廣給每個人，這就是我到達紐約客時在這裡所做的。 我們有一份時事通訊與我們的老卡通編輯鮑勃曼科夫有關。 Bob 離開了《紐約客》，突然間我們有了一大堆人，他們習慣於偶爾收到 Bob 的派遣。 鮑勃沒有為我們工作。 所以我們不能一直發送 Bob 的電子郵件。

[00:10:41.040] – 丹
所以我們必須弄清楚下一步該怎麼做。 令人驚訝的是，《紐約客》實際上還沒有以幽默為主題的時事通訊。 我們有一封鮑勃電子郵件。 所以我們所做的是我們選取了一部分觀眾，這是一個相當大的名單，我認為大約有 10% 或 15%，而且有成千上萬的人，我們給他們寫了一張便條，說我們是下個月要測試一些不同的東西。 我們想嘗試每天發送一封幽默電子郵件。 它將包括這些類型的元素。 這是第一個，您將在接下來的幾週內收到此信息，我們希望得到您的反饋。 每週左右我們都會問，你知道，點擊回復告訴我們你在想什麼。 你會喜歡的。 我們非常仔細地查看了這些數字，並將其與它進行了比較。 而且我相信它基本上是每月一次的產品，我們每隔一周發送一次我們發送的產品。 所以我們在做什麼，每月兩封電子郵件，h 只是團隊已經在處理這封 Bob 電子郵件的節奏，試圖找出幽默產品與測試了一個月的日常產品相比可能是什麼，發現在月底，1) 實際上每天打開一封電子郵件的人比打開每月兩次電子郵件的人多得多。 儘管我們發送的頻率更高，但我們實際上增加了打開次數。 你帶來了更多的流量，85% 或 90% 的回复我們的人都說我喜歡這個。 為什麼這不是一直以來的電子郵件？ 它永遠不會發生，你永遠不會像我在 BuzzFeed 那樣得到我期望的那種回复率。 我們將推出新的時事通訊。 我們測試了一個新設計。 回應將是回去。 我不喜歡這個。 是的，我像以前一樣喜歡時事通訊，然後幾週後他們又回來說我開始習慣它在我身上成長。 六個月後，如果我們嘗試新設計，他們會說為什麼要改變我多年來一直喜歡的設計，即使我們只使用了幾個月。

[00:12:21.140]——傑森
去搞清楚。 所以它是你收集的反饋，是通過回復電子郵件嗎？ 你做過類似的調查嗎？

[00:12:31.120] – 丹
好的。 我們會，而且總是如此，這可以追溯到我的 BuzzFeed 時代。 我所做的任何調查總是很短。 幾乎不會超過五個問題。 當我們做這樣的事情時，我真的會讓團隊接受他們。 我去問公司裡的一些人，你會參加這個調查並自己計時，看看你需要多長時間來做嗎？ 因為我們告訴人們調查只需要兩到三分鐘，而有人需要 15 分鐘。 這只是糟糕的客戶體驗。 我想與人打交道，我不想浪費他們的時間。

[00:13:00.680] – 丹
通常你知道我不需要經歷，我不需要讓人們通過一系列他們不一定需要的箍或步驟來獲得關於電子郵件是否有效的反饋。 我可能不必要求讀者告訴我他們的年齡或他們住在哪裡，他們從事什麼樣的工作。 我只想知道你喜歡這封電子郵件的什麼地方。 你不喜歡什麼。 你會把這封郵件轉發給朋友嗎？ 如果是這樣，為什麼以及是否缺少某些東西？ 有你想要的嗎？ 通常在幾個問題中，我可以觸及問題的核心。

[00:13:29.150]——傑森
是的。 所以你只是簡單地提到，你會把這個轉發給一個朋友，這讓我想到圍繞 Buzzfeed 和紐約客的增長戰略。 您做了哪些事情來發展該時事通訊或您擁有的任何時事通訊？ 您是否提供免費贈品或確實有用於發展時事通訊的特定策略，尤其是如果它只是從頭開始並且背後沒有鮑勃時事通訊的內容？

[00:13:56.660] – 丹
是的。 因此，在這兩個地方，有機增長確實是我們所做工作的核心，試圖找出策略來吸引這兩個地方的大量受眾，並將這些人轉化為時事通訊訂閱者。 所以這可能是故事底部的註冊單位。 它可能是彈出窗口、飛行插件、一個從屏幕底部彈出的小烤麵包機單元，試圖在人們與我們達到一定程度的互動時捕捉他們。 在我工作的每個地方，我們從未運行過在進入站點時出現的彈出單元。

[00:14:32.060] – 丹
這就是我可能的事情，我認為大多數網站的讀者都說他們最討厭並且沒有比訪問網站更糟糕的事情，你做的第一件事就是擁有一個網站。 是的，前幾天我在一個主要的新聞網站上有一個，為了保護無辜者，我現在不會說，但是，在訪問他們網站的 90 秒內，我被四個不同的彈出窗口擊中。 那時你知道我退出了第一個，第二個，然後在某個時候我說我不認為我會閱讀你的網站，這不值得。

[00:15:03.620] – 丹
是的，即使他們有一個故事，生命的秘密是我們發現了它，這也不值得。 在某些時候，我會說這不值得。 彈窗太多了，抱歉。 我會自己弄清楚的。 我敢肯定，我敢肯定有人會告訴我它是否那麼重要或那麼有用。 這是一個很大的有機增長。 想想你知道像 BuzzFeed 這樣的地方，還有紐約客。 我們真的沒有地方作為主要時事通訊，基本的東西，我們可以突出顯示所有產品的主要時事通訊頁面在哪裡？ 是否有我們可以在社交渠道和電子郵件中分享的個人頁面？ 思考我們如何從一種現有產品交叉推廣到另一種產品。

[00:15:43.790]——傑森
您已經喜歡我們的其中一封電子郵件，即我們的每日通訊。 也許您希望這款新產品圍繞書籍、小說重新推出，並試圖真正利用現場的機會在適當的時候吸引讀者。 在 The New Yorker，我們已經開始製定一些付費營銷策略，以確定某些類型的非常吸引人的產品是否有機會。 我們能否在像 Facebook 這樣的地方定位合適的人，並從一個推薦流量來源吸引他們？ Facebook，這是好的，對於另一個喜歡更一致的時事通訊，通常會為我們帶來更好的結果。

[00:16:20.750]——傑森
完全有道理。 在 BuzzFeed 和《紐約客》之間，顯然在我看來，它們是非常不同的觀眾。 首先，這是真的嗎？如果是，他們喜歡什麼樣的內容或他們如何消費這些不同的時事通訊，最大的區別是什麼？

[00:16:39.980] – 丹
所以觀眾比你想像的更相似。 現在是紐約人，我喜歡在 BuzzFeed 度過的時光，我非常尊重 BuzzFeed，這與他們以及他們製作的內容類型無關。 《紐約客》在講故事、報導等方面的水平略有不同。 但是有很多共同的主題。 《紐約客》的讀者對新聞、評論、幽默和文化非常感興趣，而 BuzzFeed 只是從與《紐約客》略有不同的角度對這些進行了攻擊。 我們不會做測驗。 我們做一些視頻內容。 我們的確是。 我們有一個很棒的播客網絡。 這與 BuzzFeed 處理內容的方式略有不同。

[00:17:25.770] – 丹
在紐約客這裡對我來說最重要的事情是真正適應了 BuzzFeed，這是一家非常初創的公司。 當我開始在 BuzzFeed 時，兩個辦公室大約有 175 人，在五年的時間裡，它發展到我認為大約有 1500 名員工和大約 20 個辦事處遍布全球。 《紐約客》是一個有著近 95 年曆史的機構，有很多規則和很多結構，這是有充分理由的。

[00:17:56.050] – 丹
我們每年出版四十七次雜誌。 為了出版一本與我們的雜誌一樣長和質量的雜誌，你必須有很多規則和結構來讓它繼續下去並讓事情繼續下去。 否則我們每週都會陷入混亂。 我只經營過一份高中報紙，除此之外沒有其他經驗，我知道混亂是什麼樣的。 我已經看到了另一面，組織結構會是什麼樣子，組織和結構往往會更好一些。 但對我來說，兩者之間最大的變化實際上不是內容，而是適應工作場所的類型，並試圖為我們過去幾年所做的工作帶來很多。

[00:18:29.740] – 丹
《紐約客》正試圖吸引許多真正聰明的數字人士，並嘗試利用這些人來完成《紐約客》的使命，並將他們擴展到電子郵件等有機會通過電子郵件建立關係的地方，擴大我們的受眾，接觸可能以前沒有閱讀過《紐約客》的人，並將人們帶入我們的軌道。

[00:18:50.600]——傑森
有道理。 所以你在 BuzzFeed 上說，你的團隊大約有五個人，然後有十幾個人提供幫助。 The New Yorker 處理電子郵件的團隊是什麼樣的？

[00:19:00.990] – 丹
在《紐約客》，它在很大程度上是一個中心輻射型系統，類似於網絡的中心。 我負責監督電子郵件策略、時事通訊策略，然後與這些團隊中來自編輯、受眾、開發、產品、數據、消費者營銷的人員合作。 在像紐約客這樣的公司，消費者營銷最終應該拿出你的信用卡並支付訂閱銷售費用。 所有這些不同的事件，所有這些不同的團隊，電子郵件對他們來說非常重要。 與他們合作以協調策略，制定策略並實際日復一日地發送我們的電子郵件。

[00:19:37.480]——傑森
好的。 所以我很好奇，我覺得你在 Not a Newsletter 中談論這個並鏈接到有關戰略的資源，現在我已經看到了很多文檔，例如，這是您在開始新聞通訊時應該考慮的問題。 因此，假設《紐約客》的某個人走過來說：“我有一個製作時事通訊的想法。” 您採取了哪些步驟來確保該想法可行，然後將其發展為真正有效的成熟時事通訊？

[00:20:06.450] – 丹
所以有一些事情是有效的。 一個是，它是我每個月在 Not a Newsletter 中都有的資源。 這是這個戰略定位文檔。 這實際上是最近在編輯電子郵件世界中發生的事情有一段時間了，我有點接受並幫助將其正式化。 但這是一個文檔，我們曾經嘗試過提前提出幾個重要問題，比如受眾是誰，您將如何衡量成功，成功發布的頻率如何？ 本時事通訊在我們現有的電子郵件套件中的位置如何？ 紐約客，我們現在有 14 份時事通訊。 我們有很多電子郵件。 所以如果我們要添加一些東西，這封電子郵件有什麼我們其他人沒有做的？ 我們正在開拓什麼樣的新領域，什麼樣的新領域？ 我們這樣做有幾個原因。 一個是很多時候人們說他們對發佈時事通訊感興趣，但他們對實際發佈時事通訊的工作並不那麼感興趣。 這是我所看到的，不是這個地方獨有的。

[00:21:04.600] – 丹
人們對一個想法感到興奮，太棒了，我想做這個，他們希望像我這樣的人去把它變成現實，然後他們可以把它歸功於它，這很棒。 但通常你知道那種戰略定位文檔有助於區分小麥和穀殼。 你會了解誰是真正想要去做並有想法的人。 或者這只是他們在乘坐地鐵進入辦公室的路上的一時衝動，我想我應該發布一份時事通訊，因為人們經常說我聽說時事通訊是一種獲得流量的好方法到我的網站。 但這並不是說我的後兜里只有一百萬人，否則我會說，“哦，是的，他們實際上一直在等你推出這個產品。” 我總是告訴人們，辦公室的座右銘是，如果您出於與交通相關的原因發佈時事通訊，那麼您發布的原因是錯誤的。

[00:22:02.910] – 丹
您必須考慮建立關係以及您實際講述的故事類型。 您是否以一種非常有趣和強大的方式使用電子郵件，或者這只是我想通過電子郵件向讀者發送我的一些故事，請點擊那種東西？ 現在在 2019 年並不是那麼有用。所以我們通常從定位文檔開始，如果他們繼續前進，他們會很興奮，然後我們開始進行對話，通常我們會做一些內部測試，第一篇文章，我們將建立一些測試電子郵件，將其發送給一些聰明的人，看看他們的想法。

[00:22:37.260] – 丹
然後，如果我們從那裡開始並決定要啟動，我們將從零啟動。 有了這些，我們將啟動並且沒有訂閱者，我們將開始在其他渠道上進行宣傳，並且通常我們會為我們希望如何運行此時事通訊設定一個時間框架。 因此，如果您要做出承諾，通常至少需要六個月才能註冊，並且您會說我將每週、每隔一周、每個月寫一次時事通訊。 這是六個月的承諾，你必須堅持下去。

[00:23:04.170] – 丹
然後在六個月結束時我們看到了我們的位置。 讀者如何報名？ 他們是否參與其中？ 他們打開了嗎？ 他們是否點擊進入故事？ 我們是否從讀者那裡得到了良好的反饋？ 如果我們進行了一項調查，該調查揭示了什麼？ 對於參與其中的作家和編輯，他們喜歡嗎？ 這對他們有用嗎，然後試圖說這很棒。 我們需要迭代任務並改進，或者如果這個產品由於 xy 和 z 原因不起作用，那麼當觀眾仍然很少時，當我們仍在增長時，這可能是我們關閉它的好時機。 我們有機會說您知道感謝您註冊。 感謝您參與其中。 您知道這是這些電子郵件中的最後一封，但您可以隨時註冊我們擁有的這些其他產品並與《紐約客》保持聯繫。 有時，當事情持續了足夠長的一段時間後，它就會成為公司結構的一部分。 我看到公司說我們不能，我們不能殺死這個時事通訊。

[00:24:00.960] – 丹
為什麼不呢？ 嗯，我們已經這樣做了七年。 是的，你喜歡時事通訊嗎？ 沒有人喜歡它。 它是如何運作的？ 好可憐。 人們報名了嗎？ 沒有人做。 那你為什麼要送它？ 因為這是我們一直在做的事情。 我們一直在做的事情通常不是你應該繼續做的事情，但要達到這一點需要時間，並且燈泡會熄滅，哦，好吧，我們可以做出改變，我們可以做一些不同的事情或在一些案例，我們在紐約客有過一些這樣的案例，當我到達這裡時，他們剛剛推出了名為“文化週”的時事通訊，而“文化週”是對文化週的回顧，老實說，它做得併不好。 作家們不喜歡寫它，因為結果證明他們每週都在寫唐納德特朗普對文化中正在發生的事情的看法。 因此，它幾乎更像是一位文化作家撰寫的新聞，而不是對文化的實際觀察。 這個框架並沒有多大意義，讀者不太確定他們註冊的是什麼。 我們最終吸引了這些觀眾並嘗試了一些不同的東西，我們稱之為紐約客推薦，這是一個完全服務構建的產品。

[00:25:10.890] – 丹
讓我們幫助您查找書籍播客、電影、電視節目以及您可以實際消費的內容。 我們知道這有很多。 很難找到值得您花時間的好新事物。 因此，讓我們將所有員工用作資源。 我們閱讀、觀看、聆聽各種有趣的東西，我們會挑選出最好的，我們會每周向您發送它們，我們將概念從這種奇怪的文化評論轉變為建議，並真正開始推廣它. 只是，在過去一年左右的時間裡，它與觀眾一起起飛，翻了兩番。 打開率從大約 24%、25% 上升到 40% 以上。 而且我認為它高達 40% 到 43% 並且真的對這個產品做出了很大的反應，因為他們突然明白了它的用途。 他們明白為什麼要報名參加這個活動，以及《紐約客》可以如何幫助他們。 所以有時有機會擺脫一些不起作用的東西和一些可能起作用的東西。

[00:26:05.700] – 傑森
所以我很好奇這種策略的成功率是多少。 人們多久會帶著這些時事通訊的想法來找你，你多久承諾這六個月，然後有多少百分比，你說你現在有 14 個活躍的時事通訊，有多少百分比實際上通過並長期堅持下去?

[00:26:25.540] – 丹
所以我們現在有 14 份時事通訊，我想說的是其中只有三到四份，它們要么轉向另一種產品，要么我們直接停止發送它們。 他們中的大多數人都會在某個時刻成功通過，但當我們對我們的產品感到足夠興奮時，我想認為多年來這樣做我已經非常擅長嘗試確定我認為可行的東西。 我不會在我認為行不通的事情上浪費我們團隊的時間。

[00:26:59.850] – 丹
他們中的很大一部分實際上已經完成並繼續前進。 我們調整了一些策略，像鮑勃的時事通訊這樣的不同類型的策略確實成為了這種每週發布五天的幽默產品，其中大多數確實做到了，這很好。 在 BuzzFeed，命中率要低得多，而且我們是新手，我對這個領域比較新，我們會嘗試我們認為可行但不可行的想法。 我給你舉個例子：我們有一個讓我們非常興奮的產品，它是一個名人驅動的時事通訊。 我們真的認為它會運作良好，因為名人報導在網站上做得很好，而且它有點像新聞通訊。 我們發現名人報導在 Instagram、Facebook 和 Twitter 等其他渠道上的效果確實更好，在那裡有更多的對話，名人新聞的移動速度非常快。 還有，有很多名人新聞，而且它發生了。 你知道如果你關注美國周刊和那些類型的網站或 BuzzFeeds，每 20 分鐘就會有新的名人新聞。

[00:28:05.450] – 丹
世界電視新聞，它是名人新聞，是一次性的。 沒有多少名人故事能夠真正持續下去。 這作為一種產品並沒有真正起作用。 We did however and I am really pleased about it end up deciding there was a way for us to cover celebrity coverage, to get to cover celebrity news, and the way to do that. And this was an extremely BuzzFeed kind of product and still amazes me that The New Yorker hired me after doing this. But we had a guy on my team, his name is Lincoln Thompson, Lincoln was super bright and Lincoln said you know what we should do.

[00:28:39.400] – Dan
Our audience loves every time we do these kind of. We do these posts on Buzzfeed that talk about celebrities and showcase them in whatever insane attire they are wearing or no attire at all. We should do a newsletter where we talk about celebrities but through kind of like we fawn over them in an interesting sort of way. We should call it Dude a Day and we should send you a dude every day. And we tested it out and the celeb newsletter that never did well but Dude a Day became a very successful product for us.

[00:29:14.230] – Jason
I obviously was looking into some of your work and stuff and I think you still have your BuzzFeed page on all of your articles. And that was the one that pops out because the featured image is just a naked guy laying on a bed with like a one of the BuzzFeed bubbles or something over his ass.

[00:29:37.120] – Dan
對。

[00:29:37.360] – Jason
And I was like, “All right, Dude a Day. That's that seems like an interesting, very BuzzFeed, thing to do.”

[00:29:44.450] – Dan
I think by the end of my time there, I can't remember if it hit a hundred thousand subscribers. It did very well. People understood it. It was simple. It was built for email, you got a photo of a celeb, a weird little thing about them. You were in and out. It was fun and silly. It was a good place for quizzes. The audience really just connected with it in a great way. We got reader feedback.

[00:30:11.110] – Dan
It's the silliest thing but it worked really well. But you know, my first day at BuzzFeed I pitched three newsletters: a daily newslette,ra long form product, and an email called This Week in Cats. And people laughed at me for pitching an idea called This Week in Cats and it grew to be one of BuzzFeed's most successful newsletters.

[00:30:38.120] – Dan
The way I put it now, which is a little more sophisticated I'd like to think than how I would have described it a couple of years ago, is when you're building email you have to think about what you do uniquely well. At BuzzFeed, we covered cats in a really unique and interesting way. We also did the same with celebrity coverage. We did the same with coverage of fitness and healthy eating. Those were all things we did well and we tried to lean into them and build products designed around those audiences.

[00:31:07.990] – Jason
I'm curious to contrast these two things, what was your favorite email newsletter you sent at BuzzFeed and then what was your favorite at The New Yorker? I'm curious if there is a correlation there or if they're just completely different things.

[00:31:25.540] – Dan
You know I do love This Week in Cats. That was one of, that was one of my darlings, and I said I'm awfully fond of that one. The other one that I still love to this day, it was it was one of our first automated courses. I worked with one of our then writers, she's now still an editor there. Her name is Augusta Falletta and we worked with her on this course called The Seven Day Better Skin Challenge. And it was an automated course, sign up today, tomorrow, a year from now.

[00:31:49.630] – Dan
Look get these seven days of content around skin and around, you know, taking care of yourself in a really interesting way. And it was thoughtful and smart and the tips were really good. And the response to it was amazing. We actually ended up using it later as a product when we were thinking about launching in a new language, we would take the Seven Day Better Skin Challenge, translate into say Portuguese, launch in Brazil before we had any newsletters to see, does this work because we knew what worked so well in the US.

[00:32:21.310] – Dan
Well we'll see if there is an audience, if we build an audience then when we do launch a newsletter. Well we'll have an audience that we can actually reach out to and say hey we launched a new newsletter. Click here to sign up for our, you know, our Healthy Living newsletter or our food newsletter or whatever it might be. And the Seven Day Better Skin Challenge was an incredible, incredible success for us. I'm partial to that one. At The New Yorker, the two that I'm really most proud of are Humor and Recommends because they served really unique audiences. Recommends in particular is a product that we had never really tried anything quite like it before.

[00:32:59.500] – Dan
The New Yorker often kind of takes a fairly neutral ground when it comes to covering books and TV and movies and there's even cases where you know you'll read a movie review and at the end go, did they like it? Was it good or what? And this gave us an opportunity to say these are the things we like, these the things we think are great, really positive, be upfront with folks and help them find stuff that we think is gonna be useful.

[00:33:29.350] – Dan
And that's been really fun. We're still trying to figure out how we continue to extend that sort of product but I'm really, really pleased with that one.

[00:33:36.460] – Jason
That's awesome. So, what do you think, and I feel like I might be kind of skewed because you're definitely in the media world, in the news and journalism. So this might not apply to everybody, but what do you think is the biggest opportunity for email markers today?

[00:34:04.330] – Dan
So there are a few things that I think are really interesting at least on the technical side of things. I'll give you the non sexy answer and then I'll give you the content answer. On the technical side of things. Actually a lot of publishers who are still fairly new to the space haven't really thought about how you onboard readers and how you win them back. And that's something we really focused on, particularly here at The New Yorker. How do we bring people into our world, showcase some of the personalities, the voices, the types of stories we're gonna have? Because lots of readers are familiar with The New Yorker as a brand. But many of them may not be frequent readers, may not be longtime readers. So we have an opportunity with onboarding to really bring them into our world and showcase what it is we do. There's also frankly a lot of readers who think of us still as a magazine, as a weekly destination, and don't realize that we publish on a given day 10 to 15 original pieces on our site. So there's an opportunity there to kind of showcase the full breadth of what we do and with reactivation just think about how you win them back.

[00:35:03.810] – Dan
So many of the folks in the industry I talk to what they're struggling with is deliverability and the deliverability problems are often usually linked to either we didn't onboard people in the right way and we didn't actually try to win them back when they became inactive. Those are huge, huge opportunities. The other thing I'd say are really products built around personality. This is something, now Tinyletter was the first in the space to do this. The last year or two some of the newer products that have popped up like SubStack and Revue have been great because it's really made it so easy for anyone to launch a newsletter and to get started.

[00:35:44.440] – Dan
So there are lots of personality driven newsletters outside the news organization space but inside thinking about how you take some of the voices and personalities at The New Yorker, here we have a guy like John Cassidy who is a writer who covers news, politics, business from a really interesting, progressive, perspective and giving him a platform to have a weekly newsletter where John, every Saturday, sends out an email. It's John Cassidy's reading list, here's what I'm reading and here's some commentary and thoughts about things happening in the news. 這很棒。 Readers love it.

[00:36:15.300] – Dan
It extends his personality and builds a relationship, it feels very email, it's built for email. It's not built really as a column, it's built to be read in email. It works great and thinking about how other brands can take some of those personalities and unique voices and showcase them through email eyes.

[00:36:31.770] – Jason
If there's one thing that you think more folks in email should be doing, what would that one thing be?

[00:36:39.110] – Dan
That's a really good question. Onboarding and reactivation should be in that conversation. That's a really, really good question. Honestly I think the thing that everyone should probably do at some point is actually take a step back with your email program and look at the types of newsletters you're sending and think really critically about what emails work, which emails are working, and how you're measuring success. So many companies are still just thinking about email and email success as a, was the open rate good? If yes, great.

[00:37:22.000] – Dan
If no, we have trouble, and trying to think about what are the other metrics out there that we're going to use to measure success. At a place like The New Yorker, we're thinking not just about open rates but we're thinking about click-to-open. We're thinking about growth. We're looking at mobile open rates to make sure the audience is actually moving with us to the mobile space. We think really carefully about engaged minutes. New Yorker stories are really long. We publish, there's nobody else in the industry who's going to publish a six thousand word story on an obscure Polish novelist. We will happily. We write stories that are long about what's happening at the Met or what's happening at the opera. We write really interesting, in-depth, thoughtful pieces which I think are worth reading and worth people's time. But you know we cover stuff in our, in a different sort of way. And some of our pieces are very long. So we look at engaged minutes. Are people actually coming from our newsletter to the site and actually reading? If we push people to read a story that's 10,000 words long on Elizabeth Warren, did they actually hang around? Did they read it? Did they use email as a way to find great stories to read or were they bouncing out pretty quickly and saying the story's too long, the story isn't worth my time? All of those are interesting signals too. I think getting beyond open right. Moving beyond open rate, asking questions about what's working, what isn't, and which metrics are the ones beyond open that we can use to measure success.

[00:38:49.080] – Jason
What is one thing you would say more email marketers should stop doing? What's the reverse?

[00:38:54.060] – Dan
Oh this could be its own separate podcast. One thing I think. 我認為。 Oh goodness what should we stop doin?. I don't even know which one I want to choose now because there are so many. I'm going to give an unusual answer. I think there is a trend that I've seen in the last couple of years in the industry where companies say our email program isn't working. So what's wrong is, and then they'll pick, they'll pick kind of a scapegoat. Often it's the ISP, the email program isn't working, our emails aren't being opened.

[00:39:32.560] – Dan
It must be the ESP's fault. Let's go through this whole thing to switch to a new ESP. We're going to migrate over. We're on MailChimp, we're going to move to Campaign Monitor. This will magically fix all our problems. They sell it in their company. This is the thing that will fix all of our problems. Then they switch. They're still using the wrong strategy from before, a year and a half later they say this isn't working. Our ESP's to blame. Let's switch. We're gonna go over to Cheetah Mail and then the cycle repeats. I've seen a couple of these happen and it's hard. It's often not the tools. It's the way you're using them, it's the strategy you're using. The tools are often very powerful and have great opportunities there with the right strategy in place and I think if there's one thing people should really think about, it's taking a step back and actually looking at the program and saying are we doing things the right way? Do we have the right types of newsletters?

[00:40:25.210] – Dan
So many companies are sending these kind of RSS sort of emails. Here's just a feed of my stories. It's not useful anymore. The email space is so complicated. But it's also very competitive and there are more emails in people's inboxes than ever before. More good emails in people's inboxes than ever before. And the bar has been raised for success and the expectations for readers are much higher than they were five years ago or 10 years ago when we started doing this at BuzzFeed. People were surprised that our emails were like personable and subject lines were fun and occasionally throwing emoji or GIFs, people just thought it was mindblowing to see your brand actually or at least in the news space try things that were a little bit different, things that were friendly, things that were personable, things that had a lot of voice.

[00:41:15.150] – 丹
但現在大多數品牌都在這樣做。 那麼對您來說，與眾不同之處是什麼？ 你在做什麼是你的獨特之處？ 您的產品實際上是否首先設計為電子郵件？ 每當我遇到一個品牌時，他們都說我們正在嘗試這些電子郵件，但它們不起作用，我查看了一下，發現它仍然是 RSS 提要。 你知道我認為你可能有機會做一些更好的事情然後轉移。 當人們切換到新工具然後它不起作用然後他們離開時，我也感到難過，是的，有什麼問題，我認為這將解決我們所有的問題。 是的。 是的。 使人們陷入困境，當然還有推動變革的員工，有時有充分的理由進行變革。 這是轉換 ESP 的一個很好的理由，但通常您必須先考慮策略和實施，然後再考慮。

[00:42:02.080] – 傑森
所以我們離時間越來越近了。 在我們結束之前，我想再談兩件事。 第一個不是時事通訊。 如果人們對此不熟悉，Not a Newlsetter 是您對電子郵件的所有內容的每月指南，因此您可以收集工作、文章、工具以及各種不同的東西。 那是怎麼開始的？ 那背後的原始戰略是什麼？

[00:42:27.970] – 丹
我喜歡你認為有一個策略。 所以它來自一個非常有趣的地方。 我一直在與業內朋友和那些開始接觸電子郵件的人進行了很多對話，他們說我該去哪裡閱讀有關電子郵件的真正聰明的東西？ 我去哪裡了解其他人在做什麼？ 什麼有效，什麼無效？ 個人故事，資源，諸如此類的東西。 電子郵件社區中有大量資源可用於一般排序。 我會提到 litmus 有一個很棒的博客，非常有用。 但是你們真的從更大的角度來處理事情。 為那些在編輯領域工作的人提供戰略和戰術觀點，非營利世界，他們試圖用電子郵件講故事。 那裡真的沒有很多，我認為有機會建立那種目的地來討論電子郵件並圍繞電子郵件進行對話。 它開始了，現在仍然如此。 它最初是一個谷歌文檔，主要是因為一個，我有點便宜，不想建立一個網站，我不想託管什麼，這只是所有額外的步驟。

[00:43:52.570] – 丹
我只是在想什麼是真正的，它是最小可行的產品，我至少可以做些什麼來讓它開始？ 我會以 Google Doc 的形式打開它。 我之前有過一些各種各樣的谷歌項目。 大約一年前，我發起了，我在紐約這裡做了一個關於如何讓人們註冊你的時事通訊的演講，然後把演示文稿放到谷歌表格中，並在 LinkedIn 和其他渠道上分享. 每次我都會出現在那裡。 你知道即使幾個月後我會看到一對夫婦，你知道谷歌在角落裡向你展示一些匿名的動物，其他人正在閱讀它。

[00:44:25.120] – 丹
那裡總是有一對匿名的斑馬。 我認為這很有趣。 你知道我六個月前把它放在網上。 仍然有幾個人在閱讀這篇文章，我會收到他們喜歡它的人的電子郵件。 這很有趣，一直在我腦海中揮之不去。 所以 Google Doc 沒問題。 人們似乎喜歡文檔的想法，這是一種簡單的分享方式，人們都知道。 如果我在辦公室寫備忘錄，我會將其放入 Google Doc 中並展示出來。 所以似乎有一種圍繞內置共享的心態。給我一個簡單的方法來發布它和一個開始的方法。 我想我每個月都會深入探討我腦海中的話題。 當我推出它時，我實際上和我的妻子一起度假，她有第一個的副本，我說你知道我會把它放在那裡，我會在一些我正在使用的頻道上分享它活躍於 Twitter 和 LinkedIn。 我們會看看會發生什麼。 你知道如果到月底有 10 人註冊，我會繼續這樣做。 我們把它發佈在網上，我關閉了所有的標籤，然後我回來了，已經有數百人註冊了。 我很好。 到假期的那一周結束時，我認為名單多達 400 或 500 人。 棒極了。 好的。 我想，我想我在這裡遇到了一些事情，也許需要這樣做。 我想我會讓這件事繼續下去。 看到這些人的類型很有趣。 你知道，在 Litmus，通過博客 Litmus Live，你們真的與世界相連，使用電子郵件的人，我沒有意識到有多少不同類型的人正在考慮通過電子郵件講故事或分發內容。 你知道，從我在過去幾週與人們處理的對話，從我經營信用合作社和我的信用合作社，我們與客戶交談的主要方式是通過電子郵件，就像我在工作一樣在航空公司以及我們與員工交談的方式，我在新聞機構以及您接觸觀眾和客戶的方式。 我對以非常相似的方式使用電子郵件的不同人感到驚訝。

[00:46:31.620] – 傑森
是的，太棒了。 這絕對是我最喜歡的資源之一，我期待著新的資源。 這是一把雙刃劍，因為我喜歡它。 但是一旦我得到它，我就必須在 Chrome 上瀏覽 40 個額外的標籤。

[00:46:46.740] – 丹
你應該看看我戴上它的樣子。

[00:46:49.100]——傑森
我絕對可以想像。 另一件事是您剛剛開始了一項名為 Inbox Collective 的諮詢業務。 我認為你有什麼，你在《紐約客》的兩週前說的，對嗎？

[00:47:03.010] – 丹
是的。 是的。 我要離開紐約客。 我會說這令人難以置信。 很好的機會。 我很喜歡在這裡的時光。 真正發生的事情是，通過 Inbox Collective，我推出了 Not a Newsletter。 我開始立即收到人們的回复，他們說這很棒。 我們開始投資電子郵件。 我們與誰交談以幫助我們制定戰略、增長、貨幣化、參與度。 幾個月來，我一直在努力尋找這個人，而且有些人處理不同的部分和行業。 但是我收到的問題類型，我沒有找到任何人，我想，好吧，如果他們要找的人不存在，那麼這個人可能應該是我。 但決定我真的想離開紐約客是一個非常艱難的決定，因為它是一個非常好的地方。 我喜歡在這里工作，你所創作的故事類型非常出色。 但是有電子郵件，有趣的是，在 2019 年，電子郵件有一些片刻。

[00:48:03.210] – 丹
許多組織真的開始看到電子郵件的力量，我有機會提供幫助。 許多不同的組織。 新聞機構、非營利組織、企業、品牌都想出如何充分利用電子郵件。 建立關係、增加受眾、通過這些受眾獲利以及使用電子郵件是一個非常強大的工具。 有很多機會，因此 Inbox Collective 試圖真正走出去並開始嘗試與許多這些品牌合作，以幫助他們充分利用電子郵件。

[00:48:35.280]——傑森
這太棒了，而且你談到傾向於一個想法。 這是您絕對傾向於使用 Google Docs 的地方，因為如果有人訪問 InboxCollective.com，您將在那裡看到一個 Google 幻燈片，上面介紹了您的目標並喜歡您的服務和東西，我認為這很棒。

[00:48:52.590] – 丹
我想在某個時候，一旦你走了這麼遠……這就是肖申克的救贖。 一旦你走了這麼遠，也許你會走得更遠。

[00:49:01.440]——傑森
不錯啊我無法告訴你我與多少人分享了非時事通訊，然後他們總是回來，他們就像，等等，這只是一個谷歌文檔，就像有一個真正的電子郵件？ 就像那樣，你會收到電子郵件通知，但是當他們意識到所有這些東西只是由谷歌在後端驅動時，看到他們的臉總是很有趣。

[00:49:22.320] – 丹
這是。 我對 Google Doc 的一個抱怨是它在移動設備上不是很好。 它們從未真正設計為以這種方式使用。 所以我正在努力弄清楚該怎麼做，因為我知道觀眾是移動的。 什麼紐約客和 BuzzFeed，我們的電子郵件策略始終是移動優先。 所以構建似乎很有趣，對我來說，我反對並構建一個不是移動優先的產品。 我仍在弄清楚我將如何解決這個問題。 展望未來，這是我必須弄清楚的事情。 但是，是的，除了它是我仍然喜歡的 Google Doc 之外的另一件事是，儘管它實際上是一個 Google Doc 並且每個月都有一次簡報，我說，它被稱為 Not a Newsletter。 我不能更清楚它是什麼。 它不是時事通訊。 如果我稱它為 Google Doc。 是的。 也許那會更具體，但我仍然每天都會收到讀者的電子郵件，他們說我非常喜歡你的時事通訊。 每天我都會得到一個。 我想我無法超越它。 我想我得靠它了。

[00:50:28.870]——傑森
是的，您終生都被電子郵件困住了。 事情就是這樣。 到了就回不去了那麼，在 Inbox Collective 之外或內部，是否有您在未來一兩年內真正期待的特定項目？

[00:50:45.330] – 丹
是的。 因此，當我開始時，我現在正在做的很多事情都是與品牌合作以嘗試制定戰略。 致力於拆除人們的電子郵件程序。 實際上做了很多教練。 這真的非常非常有趣。 我曾與許多公司交談過，他們說，我們覺得我們有很好的把握。 我們只想要一個我們可以每週交談一次，每隔一周交談一次的人，討論戰略，審查指標。 你會是那個人嗎？ 我並沒有真正考慮過，但是，是的，我喜歡與人合作並討論挑戰。 那真是太有趣了。 我正在做的另一件事是，天哪，希望我仍在構建結構的 2019 年底或 2020 年初類型的項目。 但是到目前為止，這種電子郵件加速器類型的程序很有趣，它將成為我在大約三個月的時間裡與品牌合作的機會，並實際實施我們正在談論的一些策略在參與度和貨幣化、增長以及人們與我合作的機會方面發揮作用挑戰，並試圖弄清楚我們如何能夠將一群人聚集在一起以同時處理許多不同的事情。

[00:52:07.600] – 丹
我真的很興奮。 它還沒有準備好，但應該會在 2019 年底之前，訂閱了 Not a Newsletter 的人會在準備好時收到通知。 我對那個很興奮，那會很有趣。

[00:52:26.350]——傑森
棒極了。 好吧，感謝丹加入我們。 那麼在我們去之前，人們可以在哪裡在線找到您？

[00:52:33.040] – 丹
所以如果你真的想找到我，我的意思是你當然可以在 Twitter 上關注我，但我每七週發一次推文。 是的，但在大多數情況下，您可以通過 NotaNewsletter.com 或 InboxCollective.com 找到我。 哦，還有傑森，我要告訴你一件事，就是你一開始提到了 Stry.us。 我從 Stry.us 學到的教訓是，你問為什麼不推出任何人們可以立即發音和拼寫名稱的網站？ 當 Inbox Collective 出現時，我想到了很多非常糟糕的名字，比如非常聰明的東西，收件箱上有不同字母的奇怪拼寫錯誤。 然後在某個時候我去了，這很愚蠢。 人們應該能夠在不說出來的情況下立即在瀏覽器中輸入。 所以是的，這就是你最終得到像 Inbox Collective 這樣的東西的方式，但你可以在 InboxCollective.com 和 NotaNewsletter.com 上找到我。 保持聯繫，希望這些資源對很多人有用。

[00:53:33.220]——傑森
驚人的。 謝謝丹，我真的很感激。 這是一次很棒的談話，我不在新聞界，就像我顯然消費了很多那些時事通訊，所以從在該行業工作了很長時間的人那裡獲得內幕消息總是很棒的，並且給了我們提示和技巧。 所以我很感激。

[00:53:50.500] – 丹
驚人的。 感謝您的款待。

[00:53:52.090] – 傑森
謝謝你。