價值觀的演變：重新調整組織的真正方向

本傑明富蘭克林曾經說過，“當你完成改變時，你就完成了。”

我喜歡在組織發展領域工作的部分原因是變革的戰略方法。

雖然有些人可能會選擇將變革視為增長的“必要之惡”，但我相信它應該受到歡迎和慶祝，因為它具有加強組織的變革力量。

這就是為什麼我很高興得知 Sprout 的領導團隊正在尋求重新審視和重新評估我們公司的核心價值觀。 雖然他們在當前的迭代中沒有發現任何錯誤，但他們認為我們的價值觀需要發展，以準確地代表我們作為一個組織的身份。

隨著我們在過去幾年中經歷的快速增長（包括一次重大收購），我們與五年前的公司完全不同。 雖然這種增長主要是積極的，但它確實帶來了一些挑戰。 它不僅增加了我們公司的數量，而且還增加了——而且有點複雜——我們的文化和身份。

文化不是 Sprout 掉以輕心的東西。 Edgar Schein，前麻省理工學院教授和組織發展領域的著名學者，斷言為了使文化最有效，它必須通過群體內的共同規範和期望來體現，滲透到組織的多個層面並引起共鳴，即使在最具挑戰性的時期也能堅持下去。

此外，當與組織的戰略緊密結合時，強大的文化會推動許多積極的組織成果。 哈佛商學院名譽教授 James L. Heskett 斷言，“組織之間的營業利潤差異有一半可歸因於有效的文化。”

為了確保我們投入必要的時間和精力來加強我們的文化，我們從它的最基礎開始：我們的核心價值觀。

這說起來容易做起來難。

你如何嘗試改變你的基礎而不破壞你已經建立的東西，或者冒著進一步分裂的風險？

多年來，我有幸幫助幾個組織發展他們的公司價值觀，每次方法都有點不同。

我渴望將我收集到的內容作為每次體驗中最成功的元素，並將它們應用到這個項目中。 雖然我的學習內容豐富而復雜，但我能夠縮小我認為是成功的價值觀更新項目的三個最關鍵組成部分的範圍：

1. 鑑別
2. 包容性
3. 一體化

鑑別

為了幫助塑造和推動組織內的任何有效變革，您首先需要確定催化劑。

支持為您的公司建立核心價值觀的研究和推理並不缺乏，但是關於何時以及為什麼可能是時候重新評估它們的討論要少得多。

對於 Sprout，這是因為我們發展得如此之快。 我們知道，由於我們公司本身發生了很大變化，我們的價值觀也需要如此。

但合併或收購帶來的增長並不是重新評估您的價值觀的唯一原因。

組織內的任何快速變化都可能產生更新的需求，以及價值觀與個人實際文化之間的脫節。

脫節可能是由於多種因素造成的，包括但不限於：在沒有員工投入的情況下建立價值觀、未能充分傳達價值觀、缺乏領導支持和採用，以及未能將價值觀融入集體思想、言辭和行動的一個組織。

如果您懷疑您的組織正在經歷核心價值觀和行為/輸出之間的脫節，那麼您可能在建立/整合公司價值觀的初始過程中偏離了方向。

好消息是，總有機會重新審視這個過程，並在這一次把它做好。

包容性

在我的組織變革管理經驗中，我目睹的最大差異之一是流程中包含的人員。

對於某些組織來說，這是一個自上而下的過程，高級領導層決定了價值觀。 畢竟，他們最接近公司的願景和使命。

但這足夠了嗎？

蓋洛普的研究發現，只有 27% 的美國員工相信他們公司的價值觀。

報告指出，“領導者往往會仔細選擇定義其理想文化的價值觀，但這些價值觀無法引起員工的共鳴，也無法影響工作的完成方式。”

自上而下方法的問題在於，它通常會從對話中排除一個重要的聲音：你的員工。 利用員工幫助展現真正重要的價值觀至關重要，因為它們是公司的脈搏。 他們應該是推動這些對話的人。

請記住：這個過程仍然需要結構。 您希望每個人都有一定程度的發言權，但眾所周知，廚房裡有 500 多名廚師，這不可能是所有人的自由競爭。 這就是為什麼一個專門的利益相關者團隊是該流程的寶貴資產。

無論是志願者還是預約，您都可能希望組建一個多元化且具有代表性的員工團隊，負責領導和管理員工反饋的收集和提煉。

我發現最好的方法是從寬開始。 考慮一項廣泛分佈的公司調查，讓每個人都有發言權，並開始確定共同主題和共享經驗。 在 Sprout，我們從一項調查開始，然後進入較小的焦點小組，以更深入地探討調查結果中出現的一些主題。

從一開始就讓員工參與的簡單行為在讓您的員工參與您所創建的內容以及原因方面大有幫助。 “我們的價值觀”實際上就像我們的價值觀。 他們不僅感覺更加真實和具有代表性，而且對於您作為一家公司來說，他們變得更加獨特。

許多組織都忽略了核心價值觀的這一關鍵組成部分：您的價值觀就是您作為一家公司的身份。 它們是您與其他提供類似產品或服務的人的區別所在。 如果不包括您的員工，您的價值觀就會面臨過於籠統的風險。 正如管理諮詢公司 Table Group 的創始人兼總裁 Patrick M. Lencioni 所說：“千篇一律的價值觀不會讓一家公司與競爭對手區分開來； 他們讓它消失在人群中。”

但這個過程並沒有以員工結束。

雖然重要的是讓組織中的人員了解價值觀，但高級領導有責任在此過程中塑造和完善，並在最終版本背後完全保持一致。

員工的意見有助於保持價值觀的真實性，但執行領導者的觀點通常會增加必要的抱負水平。 畢竟，他們的工作是對組織的未來保持一定的願景，因此他們可能會選擇包含旨在激勵和鼓勵公司更上一層樓的語言。

但要讓這些理想的價值觀真正對您的組織產生影響，您必須確定它們的整合。

一體化

以我的經驗，這通常是組織不足的部分。 該過程可能從確定需求開始並包括更廣泛的組織，但在採取措施將文字從頁面上刪除並實際付諸行動之前，它還沒有完全完成。

要做到這一點，你必須從一個好的溝通計劃開始。 您不希望將所有這些時間都花在做所有這些工作上，只是為了悄悄地更新內部 wiki 或儀表板上的頁面。 安排某種類型的揭示。 在全公司範圍內的會議上展示更新後的價值觀。 揭開一件包含它們的辦公室藝術品。 如果您不進行真正的整合，這只是一個空洞的展示。

關鍵是要確保整個組織都知道你非常關心他們，並投資於公司的文化。 當您對這些新價值觀表現出興奮和熱情時，您的員工就會效仿。

一旦一家公司為他們的新價值觀鋪開紅地毯，它就需要開始將它們編織到組織的結構中。 領導者應該開始將它們用作公司每個流程和實踐的過濾器——在每種情況下問自己，“這符合我們的核心價值觀嗎？”

他們不應該只是作為領導的指南，而是對於組織中的每一位員工。 我們已經知道，忙碌、成長中的公司的領導者不一定會參與每一個日常決策。 但是，即使高管們不能，價值觀也可以存在於房間中。

組織中的每一項行動和經驗也應反映這些價值觀。 例如，在面試潛在的新員工時，他們應該提供一個評估框架。 我們應該放棄一個人是否適合“文化契合”的內在問題。 相反，關注他們可能已經在踐行我們的價值觀或增加我們已經建立的價值觀。

認可始終遵循公司價值觀的員工是加強和整合的另一種強大策略。

整個組織需要時間來內化新價值觀並開始日復一日地有機地生活它們。 這個緩慢的過程可能會令人沮喪，因此對於公司來說，保持一致和有意識是很重要的。

核心價值觀是組織的核心，如今越來越多的人希望企業在文化方面具有深思熟慮和戰略性。 所以也許這意味著是時候重新評估對您的公司最重要的事情了。 你的整個公司——不僅僅是那些高層。 並考慮這些信念是否與您的行為一致。

如果他們不這樣做，不要害怕做出改變。