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Felix：今天，來自 Gnarbox 的 Will Afroconda 加入了我的行列。 Gnarbox 開發的產品徹底改變了多媒體管理體驗。 成立於 2015 年，總部位於加利福尼亞州聖莫尼卡。 歡迎威爾。

威爾：謝謝菲利克斯，謝謝你邀請我。

菲利克斯：是的，所以告訴我們更多關於產品的信息，你知道的。 我給出了那個快速的電梯推銷，但是讓你們登上地圖的產品是什麼？

威爾：是的，所以 Gnarbox 實際上是一款堅固的備份設備，適用於喜歡在沒有筆記本電腦的情況下旅行的內容創作者。 您知道它背後的整個想法和前提基本上是創建一台針對照片和視頻備份進行了優化的小型計算機。 因此，任何內容創建者都不必隨身攜帶筆記本電腦。 有了板載 wifi，您實際上可以在我們的專用移動應用程序中使用您的手機或 iPad 來實際管理文件、查看文件，甚至開始編輯。 因此，您可以為回到電腦前的工作做好準備。 野外絕對是我們茁壯成長的地方。

Felix：知道了，你以前有創業或創造產品的經驗嗎？

威爾：不，實際上。 我沒有。

Felix：這是一個非常技術性的產品。 你在談論軟件，你在談論硬件，你在談論為客戶保存大量有價值數據的東西。 你在哪裡……你是怎麼開始決定走這條路的？

威爾：是的，我認為像任何企業家一樣，這是一個反複試驗的問題。 你知道，我們從一個想法開始，我指的是我和另一位創始人 Tim Fees。 我們剛開始考慮開車往返洛杉磯和東塞拉山脈，我們正在經歷這個在山區記錄數據的過程。 風景攝影、攝像，以及在我們回來的路上，每次我們都在混亂的電腦中試圖交換鏡頭、創建備份、準備共享的編輯空間。 因此，當我們確實在星期一早上回到家並去朝九晚五時，我們至少有足夠的時間在晚上開始編輯。 並準備一段視頻和照片，以捕捉我們在周末創造的那些時刻。

在這些驅動器上，我們開始提出移動應用程序來嘗試和增強我們的共享體驗。 但實際上我們發現最大的問題是，通過嘗試創建移動應用程序和網絡應用程序，以及我承認的各種壞主意。 我們真的意識到，我們遇到的最大問題是在現場備份中，需要有一台計算機並限制電池供應，並試圖將文件從相機中取出並儘可能快地進入網絡。 我們專注於那個，那個工作流程。 在我們提出 Gnarbox 的概念之前，我們確實花了一年的時間。 在我們遇到的技術方面……實際上是我們的第四位創始人，還有第三位，他一路走來。 通過其中一個應用體驗，有一位新的技術專家加入了我們的團隊。

他帶著硬件背景進來，並介紹了一個概念，如果我們拿一個 Beagle Bone 或一個樹莓派並開始將它們組合在一起創建這個備份設備，你知道會發生什麼。 然後我們開始構建它的堅固要求，我們做到了。 我們創造了一個巨大的挑戰。 你怎麼把電腦包放在口袋裡，同時防水，你知道嗎？ 這是一個高熱量輸出。 在完全防水的同時，您可以吸收所有熱量。我們製作了一個非常複雜的硬件。 是的，我的意思是，真的帶了一支軍隊。 帶走了整個社區。 我們在網絡中遇到的每個人都是為了第一次啟動它。 Gnarbox 1.0 在 Kickstarter 上被淘汰並取得了相當大的成功。 在 30 天內籌集了超過 50 萬，基本上沒有概念。 我們花了兩年時間才將它推向市場，這大大延遲了。 但在那之後，是的，我們在不到一年的時間裡售出了近 10,000 台第一台。 所以看到市場需求真是太棒了。

Felix：是的，所以你沒有任何發布產品的經驗。 聽起來你的合作夥伴與你一起做這些驅動器也沒有任何經驗，但你確實有一個你帶來的聯合創始人確實有經驗。

威爾：沒錯。 是的，它一直在努力尋找技術聯合創始人，並真正幫助我們構建系統，你知道，最終我們帶來了越來越多的人，並建立了一個團隊，一直到 23 人. 主要是軟件和硬件工程師。

Felix：是的，我認為重要的是你要么合作，要么建立一個團隊，或者你的第一個團隊，你的早期員工將填補你所擁有的那些空白。 你是怎麼找到你的……因為你們缺乏的部分是技術上的不通。 你們怎麼能造出這個東西。 你是如何找到那個合作夥伴來填補這個空白的？

威爾：是的，我相信我們在 startupers.com 上。 就像，與技術人員快速約會。 通過這些對話，我們真正開始磨練我們的願景和我們想做的事情，在那個時候，它非常接近於，嘿，我們將在這里關閉關於我們想法的書，也許會繼續前進。 然後，當我們遇到我們的創始人並開始製定硬件路線圖時，我們意識到這是一個嘲弄……一個重要的答案，除了解決市場需求外，還幫助我們為運營提供資金。

菲利克斯：你要去的這個網站叫做startupers.com？

威爾：是的，我相信是……我的意思是，這是不久前的事了。 我相信是startupers.com。 這是一種結識其他嘗試製作東西的人的方式。

菲利克斯：是的，基本上如果 startupers.com 不再存在，想法是有這樣的合作夥伴，共同創建約會網站基本上是你可以嘗試尋找匹配的地方。 那麼你們到底在尋找什麼？ 你如何確定……特別是如果它是從一開始就在那裡的人。 就像你正在做的這些驅動一樣，在構思階段，你會在稍後找到一個人，但仍然被認為是聯合創始人。 你在那種類型的人身上尋找什麼來確保他們能夠很好地適應現有的團隊？

威爾：是的，我認為在非常非常早期的階段，它的文化，它是一種共同的閥門、熱情和奉獻精神。 因為你要承擔巨大的承諾、犧牲和時間。 所以很明顯你需要滿足一定的技術要求，有一定的經驗水平。 無論是之前將產品推向市場，還是成為已經做到這一點的團隊和組織的一部分。 或者，如果它是一個軟件，基於或植根於相似的空間和語言。 但對我們來說，是的，因為我們最終轉向硬件，這是一個組合。 我認為比任何事情都重要，儘管它具有經驗並且具有文化和奉獻精神。 這是對我們都面臨的問題的共同熱情。 這就是真正幫助我們團結起來的原因。

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。 這是你可以通過對話發現的，還是你有其他方法可以推薦人們……人們可以做些什麼來確保在這個承諾之前有一個很好的契合？

威爾：嗯，是的。 有時這是一種信仰的飛躍，因為它會產生問題，而且你知道，你正在分割股權，並且在組織和初創企業以及特定工作的創始人中有很多歷史......他們已經失敗了。 這是一件肯定會發生的事情，你想要真正意識到它會發生。 我認為你生活在這樣一個高風險和狂野的西部環境中，你不得不有點隨心所欲。 通過多次對話，這就是我們做出這個決定的方式。 我們進行了對話，在 10 分鐘內提出了很多想法，我們將在我們的願景內解決很多問題。 你懂的？ 我們剛剛對解決問題和解決我們遇到的這個特定問題有著共同的熱情，我們在最初的早期對話中提出了有意義的解決方案。

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。 您可以採取哪些措施來限制以後的爭吵、分歧或不匹配之類的事情……在您開始一起工作之後，幾年後事情就沒有解決。 有什麼辦法可以減輕這種情況嗎？

威爾：嗯，我敢肯定這些失敗的發生有很多原因。 這只是我的第一家公司，所以我無法想像……我在理解如何減輕失敗方面沒有大量經驗。 是人品，是文化。 也許您的組織旅程的願景和路徑會隨著時間的推移而改變，如果它不是一個共同的願景，那麼可能存在失敗。

我想說防止這種情況只是意味著留下來......你知道，有非常強大的溝通，我們大力提倡召開領導會議和每週站立會議，因為當我們分散到我們自己的職責分支中時，你可能會彼此失去聯繫隨著時間的推移。 並且只要確保你在浪費時間和阻止時間來保持你的關係健康。 這真的很重要。 實際上，我已經與為領導團隊提供諮詢的人取得了聯繫，只是為了確保緊張局勢永遠不會太高，對嗎？ 這不是我們最終帶來的人，但只是現有的概念令人大開眼界，就像您需要保持牢固的關係才能將願景貫徹到最後而不會產生這些影響。

因此，只需進行基本的團隊建設和基本的關係，我們就可以在組織中進行非暴力溝通。 我們有一個刻意發展的組織，承擔一些更現代的實踐和研究，以確保我們有效、冷靜和理性地進行溝通。

菲利克斯：是的，聽起來你們肯定很積極地確保與這些領導會議、這些站立會議之間有強有力的溝通。 期間發生了什麼……您想確保在這些會議期間發生什麼，以確保溝通順暢，所有需要公開的東西都公開？

威爾：是啊是啊。 你知道，我們有幾個不同的系統。 所以我們每周有一個大約 30 分鐘的站立會議，然後每兩週我們做一個小時到一個半小時​​的午餐。 這是相當頻繁的時間塊。 有時，主題範圍可能來自我們試圖在組織中實施的事情，即文化內部層面。 也許我們甚至會提出諸如籌款、招聘和解僱之類的高級決策。 只是所有那些真正有影響力的決策、預算和預測都會出現。 但在所有這些會議中，我們都有開放論壇討論的空間。 有了這個，你可以提出任何問題，“嘿，我的團隊遇到了這個特殊問題。” 或者，“我認為作為一個領導團隊，我們需要改進這一點。” 而且，“嘿，我們缺乏這種溝通方式。” 或者，如果您有一個特定的主題或問題可以在該空間提出，它是一個安全的空間。 我們絕對意識到它是一個安全、真正不緊張和平靜的地方……只是有時間分配給它，對吧？ 意識到它並接受它確實是它所需要的。

菲利克斯：明白了。 現在，如果在其中一次會議中，有多個人對他們認為公司應該專注於解決的問題充滿熱情，那麼你們如何看待優先級？ 你如何決定公司應該關注什麼？

威爾：是的，我的意思是我們有很多事情要處理。 我們所做的是……所以我們在某種程度上繪製了我們的緊張局勢、組織緊張局勢和優先事項，我們只是嘗試通過它們來解決它們……我們實際上每年都會花費一定的時間來解決緊張局勢並優先考慮它們. 通過這些每周和每兩週一次的會議，我們正在縮減該列表，顯然事情出現了問題。 就像，“嘿，這筆交易已經擺在桌面上，這是最熱門的討論話題。” 這成為會議的首要議程點。 而且只要確保那個會議存在，我們正處於這樣一個地步，大多數創始人只是把他們一天中的每一分鐘都安排在……在他們自己的日曆中，只是為了盡可能有條理和高效地利用他們的時間因為很容易……如果沒有每週進行適當的計劃，就會迷失方向並忽視這些優先事項。

所以，是的，只是跟踪。 The Ready 創作了一篇非常棒的文章。 這是一個中等職位。 它被稱為操作系統畫布，它是一種非常酷的方式來繪製整個組織的緊張局勢和優先事項，將您的組織視為一個操作系統。 這是我們用來管理優先級的工具。 因為它只是做一個簡單的百分比排名，你可以從整個組織那裡得到關於這些的意見。 一切都來自結構和空間。 所以辦公室裡正在發生的事情，目的和價值觀，政策和治理，戰略和創新，人員發展，動機，財務和預測，目標，這幅畫布保持了一個活躍的視覺映射，我們的紅色黃色綠色組織。 紅色通常具有最高優先級。

Felix：知道了，所以 OS Canvas，如果有人想查看它，我們將在節目說明中鏈接所有內容。 現在，我想退後一步。 我認為你提到的一件事是你們……有這個問題你試圖解決，你想出了不同的解決方案。 它應該是一個應用程序，它應該是硬件，它應該是什麼？ 你能多說一點嗎？ 因為我認為這是其他人所面臨的一種情況，他們認識到存在問題，並且他們採用一種解決方案來解決這個問題，但它可能不是正確的解決方案。 你們怎麼知道應該專注於解決完全相同的問題的解決方案？

威爾：是的，你知道的。 因此，推動我們前進的其中一件事是財務能力。 所以也許我們有一個很好的想法來解決我們一般研究空間中的一個問題，那就是工作流程。 我們真的專注於這個共享元素的開始。 所以獲取內容，我現在已經製作了我的內容，我如何將它從計算機帶到我可以充分利用我的內容的環境。 那時 Instagram 正在興起，並且確實已經成為一個如此強大的應用程序，我很高興我們沒有走那條路。 但是，這是一種放棄想法的意願。 只是說，“鑑於我們目前的資源，這是不可能的。” 是一種看待它的方式，比如我是否有資金，我是否有技術手段，我是否有能夠創造這個想法的團隊、專業知識或經驗。

菲利克斯：所以這對你們來說就像是淘汰的過程？

威爾：是的，我們有一個小小的淘汰過程。 然後它的另一面就像是需要這個嗎？ 因此，如果我們證明沒有需求，那麼您知道，我們就不會走這條路。 Kickstarter 提供了一個很好的機會來接受一個想法，基本上是在兼職的同時創建一個原型，保持我們的全職工作，並通宵工作，一旦我們開始得到投資者的快速回應，最終放棄這些工作。 這是第一個反饋。 就像，我們有我們一直在推銷的應用程序創意，推銷，推銷，推銷，我們有網絡創意，雲創意，推銷，推銷，推銷，沒有咬。 而且你知道，一旦我們把這個硬件概念放在一起，我們就非常強烈地認為這是一個合適的解決方案，並且有了明確的融資途徑，即使我們有 Kickstarter-

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威爾： ……並且有一條明確的融資途徑，因為我們有 Kickstarter 可以依靠，為此有許多眾籌平台。 它變成了一個更容易的音調。 一旦我們製作了原型，我們就參加了第一次投資者會議，展示了我們可以備份文件並使用 hack [甲蟲骨] 將它們流式傳輸到具有 4K 轉碼的手機，我們當場獲得了資金，所以就變成了第一點反饋。 有了這筆錢，我們能夠完成原型並開始建立製造。 我們去了 Kickstarter，這是反饋的第二點。 就像，是的，我們在正確的軌道上。

菲利克斯：哦，所以你們甚至在你去 Kickstarter 之前就有了投資者。

威爾：是的，只是為了讓一些事情脫離實際。 是[小天使]。 但這是我們得到的第一個反饋。 就像，投資者是否會投資於這個概念。 有了這個概念和這個技術團隊，我們能否從我們的網絡中獲得朋友家庭天使資金？

菲利克斯：知道了，所以你們提出了不同的想法，你們是如何在潛在投資者面前進行的？ 你打算在哪裡提出你的想法？

威爾：我們去了......很明顯，主要的事情是個人網絡，但在洛杉磯有很多機會，帕薩迪納天使，我們聯繫到的其他天使團體，是的，我的意思是永遠不會停止交談關於您的項目，不遺餘力地讓我們找到合適的投資者。 今天，我們的主要投資者實際上是通過我們的一個朋友來的，我們曾經提出過這個想法，因為我們知道他有聯繫，而且他恰好在出差回家的航班上，坐在他旁邊的那個人碰巧做一個對相機充滿熱情的天使投資人。

他說，“嘿，我有一個朋友正在洛杉磯建造一些東西，一個硬件設備”，然後拿到了他的卡，給了他他的卡，然後通過電子郵件聯繫了我們。 迄今為止，他的團隊一直是我們的主要投資者，所以它是通過一系列的。

菲利克斯：是的，我想堅持和不斷的投球肯定會為你們帶來回報。 你能告訴我們你必須經歷的典型週期，才能進入一個房間進行那個在你的情況下導致投資的推銷嗎？ 聽起來涉及很多網絡。 在您真正進入房間、與投資者坐下來並能夠獲得潛在投資機會之前，典型的步驟是什麼？

威爾：嗯，我的意思是，你肯定需要有一個好的和準備好的推銷，這絕對是我們一直在努力、磨練和迭代的東西。 然後是關於首先沖擊我們的個人網絡。 上網並只是申請並不總是最好的方式，即使是像科技明星和可能更受認可的群體，僅僅填寫申請對我們來說似乎永遠不夠，所以它真的是關於獲得介紹. 找認識的人。

我們經歷了我們的大學圈子。 瀏覽了那些天使網絡和可能在投資銀行或風險投資領域或私募股權領域的朋友。 這在開始時有很大幫助，但是是的，它真的像老老闆一樣經歷了。 你懂的？ 就像老爸爸的朋友一樣，很多時候。 只是他們的商業網絡很有幫助。 家人朋友，叔叔，就像我說的，一直堅持到最後，你找到了對的人。 當你知道你找到了合適的人時，你得到了 VC 的介紹，你有你的電子郵件，你的音調，你設置了 NDA，yada yada，讓他們盡快通過電話並嘗試設置之後儘快舉行面對面的會議。

能夠遇到他們，因為在早期階段，他們投資於人，他們投資於對問題和解決方案的信念，但主要是對人。 我聽過很多次了，這只是為了確保你有激情、奉獻精神和專業知識，或者至少有遠見和能力來獲得所需的專業知識。 映射，“嘿，你的錢將用於這個，給我合適的開發商，我知道這就是這個原因，”這就是完成交易的原因。 我們在有 BC 的房間裡，我們在推銷節目和各種不同事物的房間裡，但最終它真的動搖了，只是 [拼湊] 一堆天使和家庭資金和家族辦公室最終成為我們結束的方式起來，但那隻是因為那是參與其中的人。 那就是我們喜歡的人。 如果我們有不同的想法和不同的人，可能會是一條不同的道路。

菲利克斯：當你第一次開始推銷時，你是否有某些事情可能我們沒有做，甚至接近今天，你肯定想確保你在推銷你的產品、你的公司、投資者？

威爾：是的，保持簡單。 能夠非常清楚地闡明該產品的創建者和內容以及所有內容朝只是簡單的想法，您只需幾句話即可立即獲得。 我們的產品是“為喜歡在沒有筆記本電腦的情況下旅行的內容創作者提供的堅固的備份設備”。 只是能夠反复說，有些人會被該信息所吸引，而有些人則不會。

只是在這方面保持領先，並對你的產品和組織有一個清晰而清晰的願景，這就是它的根源。 我們為不同的受眾提供其他信息。 就像音高有不同的背景一樣，你必須設計你甲板的其餘部分以適應你的觀眾。 這也很重要。 你並不總是只有一個套牌，它總是不斷的迭代。

菲利克斯：隨著時間的推移，您是否意識到投資者提出了一些常見問題？

威爾：是的，是的。 這是幾年前的事了，所以謝天謝地，這不是我記憶的最前沿。 是的，如果您對不同的事物感興趣，可以選擇不同類型的投資者。 當你與 BC 會面時，與我在天使和家族辦公室時相比，金錢和業務規劃要多得多，這與願景和團隊有關。 當你得到這些時，我有時會在 VC 會議上感到震驚……他們會推動你，向你施壓並試探你，比如，“好吧，你願意放棄你的董事會嗎？” 我們就像，“你是什麼？” [聽不清] 立場，如果它是為了最好的組織，它提出的問題是“你願意放棄我的統治地位嗎？”這樣的問題。 這些都是早期遇到的有趣經歷，尤其是當你說，“伙計，現在我們只有三個人。 我們正在努力使這件事成為現實。 為什麼這甚至很重要，但我肯定猜到了。 如果你給我錢，讓我做這件事，那我會考慮的。”

菲利克斯：是的。

威爾：他們想看演示的其他辦公室。 他們想看看我們所說的是什麼。 一旦我們啟動並運行了該原型，我們就更容易推銷和發展資金。

Felix：當你早些時候試圖與天使投資人接觸這些 VC 時，是否有看門人讓你很難進入房間？

威爾：我不認為有很多阻擋者。 老實說，有時他們會派一名初級 [聽不清] 到我們的辦公室，甚至對洛杉磯或其他任何地方進行綜述，如果他們來自灣區的話。 我們已經有人來過我們的辦公室，他們就像看門人一樣，“嘿，它還沒有完全準備好。 一旦你到了這個階段，再和我們談談。” 那事發生了。 太棒了。 他們向我們提供了有關我們產品的反饋，我們知道他們在尋找什麼。 也許這是一種特定類型的應用體驗，我們在早期階段並沒有完全審查過。

我們最終在與許多 VC 取得進一步進展之前就獲得了資金。

菲利克斯：明白了。 你提到這正在完成，當你們扔掉你的 9 到 5 並且每個人都在一邊做這件事時，所有這一切都在完成。 你認為你在早期的時間裡最有價值的用途是什麼，那時你可以把時間花在晚上和周末？

威爾：是的，大部分時間都花在開發原型並將原型轉化為宣傳上。 那個推銷幫助我們資助了 Kickstart，然後幫助我們資助了下一輪資金，資助了開始為我們帶來收入的製造業。 這筆收入和對未來產品的願景，現在通過其 Kickstarter 並很快投入生產的 2.0 將幫助我們為 B 系列提供資金。這是一種循環，我們只是試圖將其發展到盈利能力。 是的，這就是那裡的旅程。

早期它只是原型，原型，原型。 擁有這種有形的好處會完全改變你在牌桌上的位置。

Felix：現在，原型開發過程，你提到回到它，你們有一個聯合創始人，聽起來，他知道如何構建這種東西，但你們其他人沒有那種東西的經驗。 你們是否專注於發展球場、營銷和背後的銷售？ 工作是如何分工的？

威爾：是的，所以當我們專注於原型時，工作很早就分開了。 Patrick 是我們的第三位技術聯合創始人，致力於硬件開發。 蒂姆實際上只是自學瞭如何編碼，我們有幾個導師和自由助手專門花時間來支持它。 我們有少量資金，所以一些更難的挑戰，比如啟動我們的 wifi，我們能夠外包其中一些。 帕特里克在做一些低級的嵌入式硬件、軟件。 我和蒂姆和帕特里克一起做了大量的營銷、推銷工作。 這是合作的。 一些 UX 設計並試圖改善用戶體驗和應用程序。

我來自消費者研究背景，所以我早期致力於將消費者洞察和問題映射到切實的應用體驗和解決方案。

菲利克斯：你們是在什麼時候同時辭掉日常工作的，或者什麼時候意識到你們應該這樣做，跳起來？

威爾：是的，我們得到了足夠的錢，帕特里克和蒂姆一開始就這樣做了，因為他們編碼太多了。 我一直堅持到 Kickstarter 前一個月，因為我可以。 我也在遠程工作，所以它有所幫助。

Felix：然後你們準備在 Kickstarter 上發布。 和我們談談。 你們在發布之前做了什麼？

威爾：是的，我的意思是，Kickstarter 絕對是一頭野獸。 它有一個食譜。 這樣做肯定有一個路線圖，你現在可以瀏覽很多很多 Kickstarter 和很多博客文章、書籍和指南來拼湊起來。 大約 90、120，我會說 120 天的準備期來啟動和運行 Kickstarter。 你有你的視頻，你有你的音高設計。 你有你的標題，你的產品的簡短描述必須被撥打。 您的產品圖像和原型設計，例如 3D 打印等，然後將其提交給 Kickstarter，獲得反饋。 獲得批准並通過影響者和完整的營銷計劃將其淘汰。

我認為關鍵的事情之一實際上是建立一個參與其中的社區。 你依靠你的 Kickstarter 作為你建立觀眾的地方絕對不是這樣做的。 您需要開發和建立可以帶入 Kickstarter 的受眾。 這就是我們在 180 天裡真正關注的大部分內容，我想說，去 Kickstarter。 我們有一個由熱情的創作者組成的小型 Instagram 社區。 我們有一個共享的標籤。 我們 [聽不清] 那個社區有大約 10,000 人，有一個大約 20K 的電子郵件列表進入我們的 Kickstarter，他們都知道郵箱是一個想法。

我們對他們進行了調查，以讓他們參與用戶體驗和產品開發。 通過讓人們參與進來，他們是最初幾天支持我們的第一批人，你必須有一個美好的一天。 沒有美好的一天，你的 Kickstarter 就不會做得很好。 我們三天沒睡覺，基本上在我們的房子裡，在我們的車庫辦公室裡設立了一個呼叫中心，給我們認識的每個人打電話。 通過所有的網絡，我們整整一年的推銷，關於嘗試賺錢的概念，我們遇到了很多人，他們被帶入我們並進入我們的願景，以至於在第一天獲得支持是容易得多。

我發現有很多時間與早期的創始人和人們，企業家一起提出他們的想法，他們非常害怕分享他們的想法，因為害怕有人竊取它。 這是一種完全理性的恐懼，但絕對不會在 Kickstarter 上幫助你，而且肯定會讓你更難獲得資金、發展社區、建立網絡甚至獲得反饋。 我們與每個我們可以嚇到的人談論它並註冊了他們。 那是差異製造者。

Felix： Instagram 上有 10,000 名粉絲，20,000 封電子郵件。 在你們擁有產品之前，這是一個龐大的社區。 是什麼讓他們想要跟隨你，儘管他們基本上還沒有從你們那裡得到什麼？

威爾：是的，他們只是對我們所熱衷的事物充滿熱情。 我認為這是一套共同的價值觀和生活方式是我們的基礎，這就是那個社區。 基本上，我們會重新發佈人們在我們的盒子中標記的照片，我們只會讓人們做出貢獻、合作並與他們所有人交談。 我們將發布這些調查並獲得產品反饋並與個人進行對話。 早期的社區成員之一，因為喜歡我們的 Instagram 頁面而開始關注我們，現在是我們的軟件工程師之一。 當我們提出工作申請時，他申請了，他是我們從大學引進的第一個實習生，當他畢業時，我們聘用了他。

菲利克斯：太棒了。 你們收集的這 20,000 封電子郵件，是否有動機讓他們加入？ 你是如何收集電子郵件的？

威爾：那是東西的組合，贈品，調查，推薦朋友。 We did one giveaway going in that was taking that core community and just inviting their friends to get an incentive to win a drone, it was a DGI10 and two at the time. Yeah, we just bought it and put it up for a giveaway to help grow that base, but through that email list then we started messaging and surveying and bringing all of those people into the product development experience.

Felix: I like that, so you guys didn't have a product, you're in pre-launch phase, but that shouldn't stop you from having some kind of incentive for people to want to be a part of it. You first started off with kind of baiting them with a product that might not be exactly the same thing as yours, but it certainly tried the same audience. You guys got a drone and that's obviously going to be a very similar audience to the people that will want to buy your product, they join the email through those giveaways and then from there you were able to pull them more into your universe through surveying. What we're sending them to keep them engaged and get them to learn more about what was to come?

Will: Yeah, we just did surveys. Mostly just, “Hey, here's just ranking problems you may be having, telling us what cameras you have. What's your current workflow or backup solution or editing suite,” to gather base data for demographic info, and then having them, I don't know, we would kind of present questions about how they may rank certain feature sets. Whether they were looking for being able to back up and edit on their phone, or, sorry, back up in the field or edit on their phone.

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Section 3 of 3 [00:36:00 - 00:51:38] (NOTE: speaker names may be different in each section)

Will: Or sorry, back up, sorry back up in the field or edit on their phone. Whether it's a photo or video that they wanted. Did they want to continue to edit on their computer, or go to them, we would just come up with every feature we were thinking about creating. Then we'd have people rank and comment on it. It was kind of like a crowdsourcing. We knew pretty much what we wanted to build, but then we would kind of add some objective data to it and just get some numbers to back up and prioritize features so to speak through this community of creators.

Felix: Can you think of something from the survey or data that you collected from the survey that might have led you guys astray. Like the data seemed to say one thing, but then didn't actually play out in reality?

Will: You know I don't think anything really led us astray from the data. There was an audience that was participating in the surveys that gave us information that would either enforce or not certain hypotheses that we had. We will made our own decision sometimes based on what we thought was the correct answer. It wasn't like we went straight off the data. We used it as a weighted part to being forced or not. Certain questions we may have had, but some of the struggles we had was just we tried to bite off more than I think we could chew. That was not a problem of surveys. That was just a problem and I mean this specifically for the first product. I just mean that as a problem of time and resources and just understanding of the technology still. Just like the time it really takes to make something like this that's as hardware and software intensive.

There could have been things we did in the user experience or the feature sets that maybe were pared done enough that, or given more time or thought or testing for example that were vetted to maybe get better reviews there. There were definitely a handful of bad reviews. There were a lot of great reviews and understanding our audience and understanding our resources versus feature sets was something that took us time to hone in on and we really learned a lot from the first product development stages and release. We're so dialed on it now for what we're doing for 2.0. Way more comfortable at scoping and part of what was just the flux and instability as we're growing the organization.

We were adding developers as we were still trying to get a product to market. Once we had that really core group of software team together like we do today, the structure in place and all the resources we need, whether it's actually having a proper in-house UIUX designer, a [inaudible] master. All these important members of a good software team. Having a set culture and way of scoping and scoring and managing agile. All of these things really weren't in place in the early days. It was kind of wild west. Having that in place is so critical.

Felix: Yes and speaking of that and so after the first Kickstarter, I think this was the story that you were telling us which was that you guys shipped that first 3500 units of the Gnarbox and it didn't exactly go as planned. 你能告訴我們發生了什麼嗎？

Will: Yes, there was a number of problems. First problems at the warehouse level. We had problems shipping out to EU and we had orders got lost. We lost money on inventories that took us six months to claim. Somewhere like $50,000.00 in inventory that was completely lost, that had to file insurance claims on. It took time to get that money back and yada yada. Then the angry customers come from that, because they didn't have their products and we didn't know where they were. It was just a number of mistakes there that we just bent over backwards and did everything we could for our customers to kind of save our image there. The other problem we faced was some of the early units having these kinds of battery failures, just early bug, first units that we thought we had solved. It took us probably four months to solve the initial problem, but there were still a few units out there. Maybe like a hundred total, but still, it's a hundred angry people.

Like I said we bent over backwards. We gave them full replacements. We overnighted them units all around the world and lost some money in the process, but built some loyal customers. One of the saving grace is of those two problems and actually our third problem just being not delivering exactly what every consumer envisioned the product would do. We put out Gnarbox 1.0 and people were assuming it did X,Y and Z, even if we were saying it did A,B and C. They saw it as one thing and we saw it as a different thing. Having that alignment between your customers and your product is just everything. We missed out on that a little bit with the first one. We just didn't meet every single person's expectations which is just a lack of understanding of what exactly they saw it as to them. Also our ability to deliver that in a timely manner.

Those were the three problems and kind of our saving grace through a lot of that was A. Frequent software updates. We were just pounding through software updates from our updates. That was super, super helpful. We were working 24 hours a day it felt like for the first three to six months, just to get the code up to snuff for the people who did have units. Then the second thing was customer support. A couple of us set up an Intercom service, you know awesome app and just live chat and e-mail. We got people on the phone on long conversations and every angry customer that came in. It was just our goal, Tim and I and a couple of the other members of the team on the marketing and support team were just on that thing all day and night. Talking to customers and I think that made a big difference to kind of saving face and building loyalty, because that's what you have to do to come out with.

If you don't have a community that gets behind your product and sure we lost some people along the way. I bet you some of those people came back and back our second generation just because they had conversations with us. We gave them a return willingly.

菲利克斯：是的。 One of the things that you said that I really like is that whoever is closest to the customer wins. 這對你意味著什麼？

Will: Oh that's everything. That means a few things to me. We've dedicated full-time roles in our organization and are continuing to double down on customer research. Constant frequent active participation from every member of the product and marketing teams with a weekly dedicated meeting to review observations in the market that builds a large customer research database with I think, we have hundreds of nuggets if not in the thousands now and a nugget to us is just like anything from a statement we heard in the user experience research interview, on a one-on-one conversation, that we saw a Facebook comment and we're all just ready and seeing those things and documenting and databasing them. Translating who it was. What type of person they are. The persona that we may have denoted them. Maybe they're a professional photographer. Maybe they're a beginner photographer.

Maybe they're a hobbyist, wedding photographer. All sorts of different personas. Documenting them in a huge database and being able to quantify problems, quantify solutions and prove that hypotheses that we have set in our product. Then building solutions that are well tested, so app features, marketing messages get tested in focus groups. Just doubling down on focus groups and beta testing this 2.0 product. Iterating on software and user experiences. There's just so many ways to do that. The Intercom is definitely a huge role of it, is just having active frequent conversations with anybody who wants to chat. People would come in and I'll have the conversation just about the best SD card for their cameras. It has nothing to do with Gnarbox, but they feel comfortable talking to us about getting advice for their camera workflow.

這就是我們想要的。 We want people to see us as thought leaders. We want to make sure we're top of mind. That's a common term you may hear. Just whether it's through e-mails and blog posts. Articles that maybe you published on your website or across the web. Having a meaningful knowledge base is all part of good customer support system. All of that just builds into one beautiful picture for just staying close to the customer. I think delivering a product that actually meets the customer needs in the face of competition is the final output of all that. The reviews you get back and all of that will build and the word of mouth marketing you get and that early referencing of your product delivery is going to be what makes or breaks the future of the organization. If you're not close to your customer early on, then you're not going to make it.

Felix: You mentioned that you use Intercom to help manage a lot of this feedback communication with the customer. Any other apps or tools or services that you rely on to help run the business?

Will: Our customer database is run through Airtable, but that's just internal. We're a big [inaudible], but interacting with customers Intercom is our kind of way of doing that.

菲利克斯：明白了。 What about the website? How is that, was that designed in-house or did you guys hire a design company for this?

Will: We went through a few stages on the website and we're about to go through another in the process of re-designing the website for kind of the future product that's about to come out. The first time around we hired a highly regarded in the Shopify community. They merged so it was Rocket Code originally and then they merged with VV Excel out of Santa Monica and they're in Santa Monica and Rocket Code is in Columbus, Ohio. Really awesome incredible designers, but this time around, we've hired a full-time UIUX designer for our applications and he comes from a background, one of his previous roles is not in application, but in web, part of merchandising design, Shopify as well. He's actually now creating our website in-house which is awesome and we just have some hired guns to code it.

Felix: Very cool, so you mentioned that you guys are going through another redesign? What is the purpose of the redesign? What are you guys focused on trying to solve?

Will: Yes, totally, so the first one, our first go-round with Gnarbox 1.0 was about creating just a single page, like a single landing page buying experience, one pager. The evolution now of both the product and the organization is just adding way more dimensions to it, so we're no longer providing a single product and a single app but we are developing the Gnarbox 2.0. We're still going to be delivering the Gnarbox 1.0. We have a suite of accessories including battery chargers, replaceable batteries. High end card readers specifically designed for photographers and videographers. Our device has an SD card reader, but many of our users are CF shooters or C Fast 2.0 shooters or XQD shooters as well. Providing shielded USB 3.1, USBC type C readers is an essential part of the whole product experience. That's something that we didn't have the first time around.

UHS2 readers, so having the map speed opportunities for our users to just kind of come to one place and buy what they need for their mobile work flow solutions. Then we're also building an ecosystem of mobile applications, so not only do we have one app called Gnarbox, but we're actually developing multiple apps. The change that we have is now we have the need for a storefront, not just buy now. Which we bypassed the store before in the first go round of the code with 1.0. It was just one thing to buy. From a single SKU to a multi-SKU environment and a multi software experience environment we just need to have more landing pages.

We want to build out our own custom knowledge base. We kind of had plugged in the Intercom one and now we're migrating to a custom built off of Zendesk. We're kind of mixing and matching some tools to custom design a lot of different experiences on the website both for pre-purchase and post-purchase. Yes, there's just a need to re-architect the entire experience.

Felix: Awesome, so thank you so much for your time Will, gnarbox.com. Gnarbox.com is the website. 下一步是什麼？ What do you want to see the business be at this time next year?

Will: I'll tell you, so this time next year we'll be going into the first full holiday cycle with 2.0 on the market, so that's going to be a super critical time. Our big trade show every year is PhotoPlus Expo. You can check us out this year. That's late October in New York City. We'll be pumping 2.0 pretty hard. There's some stuff in the background that I just can't share. I'm excited for next year. We'll continue to be finding partnerships and opportunities to bring more meaningful app experiences and hardware experiences, but yes next year. You know our goal in 2019 by the end of it is really to just become a profitable organization and relying on e-commerce and direct consumer and proper customer support is going to be one of the big keys to success.

I think seeing a big translation from selling off Amazon and BMH and trying to sell more direct to consumer with upsell involved in that with our accessories is part of what I think is going to make us a successful organization and a profitable organization. 是的。 Shopify is a big part of that.

菲利克斯：太棒了。 Thank you so much for your time, Will.

Will: Thanks Felix, appreciate it.

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