這位創始人如何在保持全職工作的同時建立了 7 位數的業務

Felix：過去失敗的產品領域有哪些例子？

Roc：我將討論幾種不同的產品。 我過去創辦了一家補品公司，這完全是基於其他人想要這個產品的想法。 這是一種焦慮補充劑，我是和一個夥伴一起做的。 他給我帶來了這個想法，隨著時間的推移，我們塑造了它。 問題之一是市場飽和和補充功效。 補充劑在很多時候都是主觀的，特別是如果你正在處理基於性能的東西。 隨著時間的推移，我能夠意識到，“這個產品不是為一、消耗品或二、主觀留下的而製造的。” 如果您今天穿上我們的護膝並開始使用它們進行鍛煉，您會立即感受到不同。 腰帶給你的支撐也是如此。

我盡量不做有主觀結果的產品，因為很容易支持一個你可以告訴的產品，“這會奏效。它對你之前的 1,000 人有效，並且對你之後的 1,000 人有效。” 我不會說他們的錯誤，而是吸取我經歷過的教訓。

二是推出產品。 我已經這樣做了很多次，我似乎無法吸取教訓。 您需要推出具有適當利潤並了解利潤的產品，以便您可以擴展業務。 銷售產品並創造銷售是一回事，能夠計算出你應該有 40% 的利潤以便你可以將資金重新分配到更多庫存中是另一回事，因為如果你開始獲得庫存，你的庫存需求就會增加牽引力，並能夠在此基礎上真正建立業務。 我想說這兩個是我最大的錯誤，當我們在新產品開發和新想法方面取得進展時，我必須不斷提醒自己。

關於盈利定價

Felix：在確定開發新產品時的利潤時，您的成本/收益分析是什麼？

Roc：它適用於大多數品牌，但我試圖尋找的是扣除產品成本和銷售費用後 40% 的利潤率。 這沒有考慮廣告支出或開銷，但如果我能有 40% 的利潤，我很高興。

“很多時候，人們不了解他們的利潤，所以他們成為了一名個體企業家。他們沒有足夠的資金退出業務，他們在業務中工作而不是在業務中工作。”

比方說，我不是以 8 美元的價格生產產品並以 20 美元的價格出售，而是沒有足夠的利潤來承擔會擴大的銷售費用，因為我所做的 12 美元利潤將被吸收到 Facebook 廣告中幾乎立即。 您很少會獲得如此低的 CPA。 如果我以 7 美元的價格製造了 50 美元的產品，如果我花費 25 美元來獲得一個客戶，那麼我不僅可以分配更多的庫存，還可以擴展我的業務運營。 很多時候人們不了解他們的利潤，所以他們成為了一名個體企業家。 他們沒有足夠的資金退出業務，他們在業務中工作而不是在業務中工作，並且不了解他們的利潤。 這並不是說你必須是巨大的，你只需要始終與正確的數字保持一致。 有些產品將是本壘打，而其他產品可能是啞彈，但本壘打始終如一地出售啞彈。

例如，我可能有一個 Hero 產品，每月銷售 10,000 件，但隨後我將攜帶一個利潤率較低但始終作為一個包裹一起購買的輔助產品。 這些是你綜合考慮的因素。 了解這些數字對於退出業務並開展工作至關重要。

Felix：您確定發布產品的正確價格點的方法是什麼？

Roc：一個很好的計算器是如果你把它放大 5 倍。 這是一個非常好的標準，無論您是在自己的網站上還是在亞馬遜上銷售都適用。 零售可能會有所不同。 我們不做太多零售，而是5X。 如果我以 10 美元的價格製造產品，我想以 50 美元的價格出售它。這只是簡單的數學計算。

你問我如何承保產品。 這類似於您承銷資產的方式，例如房地產資產。 你拿你的建議零售價，假設它是 50 美元，假設你已經考慮了你的費用。這些可能是你是否使用三個 PL，是否有銷售費用，每個人都通過他們的 Shopify 或任何地方產生銷售費用。 然後你考慮你的產品成本。 在那之後，我盡量保持在 40% 左右。 如果它低於 30，我可能會轉向下一個產品。 並不是說它是一個死產品，但如果我要擴展業務，我需要在一開始就擁有具有良好利潤率的產品，因為這就是我要繼續擴展業務的方式。 也許當我們達到規模時——假設我們有數以萬計的偏差，我可以回到那些產品，因為我擁有市場份額和建立的品牌，這樣那些利潤率較低的產品就會移動得更多。

通常，我嘗試將利潤率定為 40% 左右，並且從建議零售價銷售費用和產品成本中扣除。

菲利克斯：你用 5,000 美元投資創業。 您將這些資金分配到哪些最有價值的領域？

洛克：當然。 作為序言，我工作了。 我有一份全職工作。 我不想讓它聽起來像我有 5,000，這就是我所需要的。 我在 bodybuilding.com 工作，每小時最多掙 14 美元，我和爸爸住在一輛拖車裡。 我父親在經濟衰退中失去了一切。 我花了六個月的時間才攢下 5,000 美元。 那 5,000 美元被投入到我的第一個膝蓋袖子訂單中。 但一直以來，我都有一份全職工作來支付我的生活費。 我在那個命令的那個過程之後不久或在那個過程中搬走了。

“在我辭職之前，我們是一家價值數百萬美元的公司，這是因為我的運營非常精簡，我已經系統化了很多。”

為了支付我的房租、車費、手機賬單，我一直在全職工作，直到兩年半前。 在我辭職之前，我們是一家價值數百萬美元的公司，這是因為我的運營非常精簡，我已經系統化了很多。 讓我做的就是繼續將所有資本再投資於企業。 那 5,000 美元，當我下訂單時，我能夠得到 500 或 1,000 片護膝。 我把那個產品翻了過來，我拿走了所有的資本——我賺到的任何利潤——我用它來繼續做越來越大的訂單，然後我轉向下一個產品。

我不想只停留在膝蓋袖子上。 然後我們做了肘袖和吊帶，它水平生長。 在我辭職之前，這個過程花了四年時間。 到了我們每兩週賺取總收入的地步，我每年的工作收入，我就像，“好吧，我已經建立了足夠的護城河。我的企業可以付錢給我，它可以以已知的速度對自身進行再投資，它可以維持所有現有的開支。” 這是您的企業在離職之前需要做的三件事。 這只會讓您高枕無憂，並讓您繼續進行再投資。 一旦達到這種規模，您的系統和流程就會停止運行，並且您知道自己的數字，因此無需猜測。 這不像我必須希望我有銷售。

不過，它的工作量要大得多。 我會在早上 7:00 起床，從 8:00 工作到 5:00，然後從 6:00 到 7:30、8:00 去健身房。 我在這段時間獲得了學位，所以如果我有夜校，那麼我會在 8:00 到 1:00 之間從事 Gymreapers 的工作。 我做了三年半，四年的妄想，但這就是達到這個規模所需要的。 我不想讓它聽起來像我剛開始用五個盛大。 我確實認為你可以從 5,000 開始，你應該把這些錢存入庫存，因為如果你沒有它，你就不能賣掉它。

建立防衰退的業務

菲利克斯：是什麼把你推到了邊緣，並鼓勵你全力以赴做生意？

Roc：我認為這是多方面的因素。 一，看著我父親在經濟衰退中失去了一切——他只有一個收入來源。 當您在 2008 年進入木材房屋市場時，您將進入錯誤的行業。看到這種情況發生會讓您了解，好的市場並不總是持續存在的。 你永遠不知道拐角處會發生什麼，只有偏執狂才能生存是一句著名的商業諺語，這句話一直在我腦海裡響起。 離開 BB.com 後不久，我遇到了一位導師。 我離開了 BB.com，他告訴我你需要在你的業務中擁有這三個因素。 您需要規避風險，但也要積極進取，並且需要了解自己的數字。

“你需要規避風險，但也要積極應對增長，而且你需要了解自己的數字。”

他建立了一個龐大的自助存儲帝國，他的名字叫 AJ Osborne。 今天它可能是數以億計的自存儲。 我會和他一起工作，他向我展示了商業背後的財務。 我和那些傢伙在一起三年了。 那是我在構建 Gymreapers 時全職工作的地方。 和這些人在一起，我提高了商業敏銳度，你需要能夠維持和建立一個能夠承受經濟衰退、糟糕時期的企業，我們在 COVID 開始時就看到了這種情況，以及那些可以保護你的因素。

我也對房地產感興趣，所以我一直在投資購買房地產，從建造複式房屋開始，多年來反复這樣做。 我也需要銀行融資，當你是一個自籌資金的企業家並且你只是從你的生意中賺取收入時，這真的很難得到。 擁有一份始終顯示 W2 的工作讓我更容易走進銀行並獲得銀行貸款，而且我在那里工作的同時能夠建立一個房地產投資組合。 它還使我能夠獲得商業信用額度。 我們並沒有真正利用信用額度，我們已經沒有信用了，但這是我被打敗的東西。 就像，“嘿，你需要把它排好，因為當你需要它時，你永遠無法得到它，而當你不需要它時，它總是可用的。” 建立這些關係並規避風險並思考即將發生的事情是讓您保持活力並能夠成長的原因。

菲利克斯：你能詳細說明一下你在企業中建立的經濟衰退措施嗎？ 當covid來襲時，它們是否產生了重大影響？

Roc：當你開始看到一點點成功時，這是非常常見的。 假設您每月的收入為 100,000 美元。 如果您是新手，而且您以前從未賺過那種錢，而且這是總收入，顯然您的業務費用貫穿其中，最初的想法是蘭博的夢想。 我們去買一輛新車，我們去消費，消費，消費。 我被打敗的是你需要創造和收穫資產。 負債是你甚至不應該看的東西。 如果你想買一輛好車，就用現金買，但是當你有足夠的現金買一輛這樣的好車時，你可能會把它投入到投資中，因為你了解一美元的力量。

我知道在我的業務之外和內部花費一美元的成本，所以我永遠不會去買蘭博基尼。 如果您有這些習慣，那麼當您每月賺取 30 英鎊、每月 100 英鎊或每月 200 萬英鎊的收入時，它會成比例地擴展，因此您的業務收益也會成比例。 這是最重要的事情之一，因為在你看到成功的那一刻就很容易購買勞力士，但勞力士是你的下一個 PO，它是你的下一個產品，它是你的下一個員工。

接下來就是重新投資品牌和您的系統。 大多數公司在擴展方面遇到困難，因為他們從未開發過庫存管理系統或僱用合適的人來管理他們的庫存。 在以 CPG 為基礎的品牌中，進出庫存，這是關於投資於正確的系統——今天我們使用 BrightPro，他們在幫助我們擴大規模方面做得非常好。 這不是一個廉價的系統，它需要人來操作，而且它不斷地進進出出。 投資這些類型的系統使我們能夠擴展和承受，因此當我們試圖預測或查看正在發生的事情時，沒有猜測。 有時很容易根據猜測放置採購訂單，但您沒有意識到將資金投入庫存與分配到業務中更好的其他地方的成本。

從根本上說，投資於您的庫存管理系統並了解您的數據對於成功至關重要。 否則，您將難以擴展。 當我剛開始的時候，我並不真正關心數字，因為這不是令人興奮的部分，也不是銷售。 您越了解毛利率的重要性，您的運營費用是多少，您的淨收入應該是多少，情況就越好。 如果你的淨收入很高，你應該重新投資你的業務，你可能希望在 15% 到 20% 左右，而不是 30%。

這些數字在對你說話，但如果你不知道如何閱讀它們，你就不會真正了解那些能夠擴展、抵禦經濟衰退的東西。 如果您的運營費用很高，並且您為自己支付的費用過高並且您支付的稅款過多——不要讓雜草變得太多，但您可能會僱用更多的人，降低您的 QBI 扣除額，因為這不是關於你所做的，關於你保留的。 通過僱傭更多的人，你的 QBI 扣除會減少，你會得到好處。

幾乎沒有什麼因素是你直到你參與其中才意識到的，如果你不注意，1000 次削減就會死亡，而這些事情在糟糕的時候會很快被推進。 您可以在 COVID 開始時看到這一點。 政府在刺激和體面的工作方面做得很好，讓每個人都行動起來，但你永遠不知道拐角處會發生什麼。

為什麼你應該了解你的小數據，以實現大規模利潤

Felix：您一開始提到數字並不是主要關注的領域，但隨著規模的擴大，您意識到是時候加倍努力了，我認為這對早期的銷售很重要。 你在什麼時候決定是時候開始關注數字了？

洛克：完全。 部分原因不是我沒有意識到數字的重要性，而是獲得您的第一次銷售真是太棒了。 我記得在獲得第一筆銷售時，我會說，“哦，天哪，這會奏效的。” 今天，我們有內部會計，我們也有外部會計。 我每天、每周和每月都會不斷地獲得餵食數據——我們一直在提前計劃。 當我開始時，我必須進入 QuickBooks 或 Xero 並自己做所有的簿記，做我自己的所有庫存會計、採購訂單和調整我的費用。 那是我想拖延的一件事。 我不想做那項工作。 我做的第一件事就是聘請了一家專門為電子商務業務做這件事的外部會計師事務所。 我每月付給他們 300 到 800 美元。 當然，這在當時似乎很多，對吧？

這就是為什麼你保留你的日常工作，這樣你就可以分叉了，但是他們正在做的是他們能夠為你做你的數字。 您可以開始了解您的企業內部，並且您應該研究損益表。 YouTube 上有很好的視頻可以了解更多相關信息。 然後你可以開始審視你的業務並說：“好吧，等一下。我有 10 種產品，其中只有兩種在銷售中產生了實際收入。” 然後，這可能會導致您下線，以殺死您認為表現良好的其他產品。 它可能會導致您去創造與成功產品一致的新產品。 只要您了解您的業務，您就可以開始演繹分析數字驅動您下一個業務決策的位置。 最好從小的時候開始，因為它沒有那麼複雜。

如果你去查看任何一家上市公司的公開財務記錄，第一，它會太無聊，第二，你將無法真正了解正在發生的事情的動向。 如果您每年的收入為 300,000 至 500,000 美元，您就可以看到企業中每一美元的去向。 假設您的淨收入非常高，因此收入為 500,000 美元，您的收入為 200-250,000 美元。 如果您聘請電子商務經理或其他人來幫助運營每年 50,000 美元，您的淨收入不會消失，對吧？ 但是現在你要讓其他人每天工作 8 小時或任何你想建立的工作結構，或者你去聯繫一個機構，但你會在你的業務上得到幫助。 如果您知道是什麼推動了您的收入並推動了您的銷售，那麼這就是我將提供幫助的目標，這就是您可以開始擴展的方式。

儘早了解您的數字可以讓您在擴展時更輕鬆。 我們不僅預測，而且稅收規劃，新產品開發，所有這些因素都在今天、一年後、兩年後以及以後的損益表中發揮作用。 事情發展得如此之快，但我們可以活在今天，想著明天，這不是一個問題，“我想知道我是否盈利，或者我想知道我什麼時候能夠支付自己的費用？” 這些事情不應該是問題，它們應該是你正在計劃的事情。

Felix：您是否確實提出了某些問題，希望您可以在尚未捕獲的儀表板上看到這些問題？

Roc：對我們來說最困難的一件事——我們最近在內部聘請了一名 CPA，她很棒——但我要努力解決的一件事是我的新產品是否有效的影響以及該新產品與另一種產品相比，這些美元的機會成本是多少。 一切都是機會成本，而您要做的是確定最高的投資回報率，這樣您就可以不斷擴展您的品牌並保持競爭力。

我們很快就會有 21 名員工。 隨著規模的擴大，不僅產品機會成本增加，而且我也了解了我的開銷。 我們提供了什麼好處，我們的空間需求，所有這些因素都在考慮之中，我永遠無法預測。 我永遠看不到每天 X 數量的偏差或 X 數量的銷售會導致我們的開銷和下降。 今天，存在誤差範圍，但我們能夠非常準確地看到在什麼增長水平上需要什麼需求。 我們可以提前計劃、向後計劃並幾乎實時進行調整，而這只是通過 Excel 和大量 Excel 電子表格完成的。 這是最難預測的事情。 顯然，我希望能夠在產品推出之前評估它的成功，但這些事情只是歸結為市場的樣子。

Felix：您提到在招聘時需要專注於目標領域，然後專門針對該領域進行招聘。 你怎麼知道是時候開始擴大你的團隊了？

Roc：它分幾個階段發生。 最初，當我們擴大規模時，我與代理商合作了很多。 這就是我能夠全職工作的原因。 我來到了一家數字營銷機構，我能夠以每月固定費率獲得服務，以做谷歌、Facebook 和所有這些事情。 這就是我們真正開始擴展的方式。 我的第一次內部僱傭是在我僱傭我姐姐的時候。 她從一開始就和我在一起，她幫我收拾行李，做攝影。 今天，她是我們的首席設計師。 她確實喜歡三份工作，但首席設計師和攝影師是她的角色。 她是一個非常有創造力的人，她的幫助很大，但我在內部的第一個正式外部僱員是我們的電子商務經理，我認為這是正確的舉動。

我去那裡的原因是我把每天的日程安排在記事本上寫下來，然後我從早上 8:00 到下午 6:00、晚上 7:00 停止工作的任何時間。 我會每隔一小時、每 30 分鐘跟踪一次我在做什麼，然後我就從列表中刪除了。 我的很多時間要么花在運送產品和與供應商溝通上，要么花在我們的網站上，努力進行電子郵件營銷，努力完成更多的 SEO 工作，建立我們的列表，管理網站流程。 當我聘請我們的電子商務經理時，我讓他負責基本上 Shopify，加上 Klaviyo，再加上任何自有媒體，一開始很艱難。 每天都在努力，嘗試實施系統，實施程序，教他，因為這是一個大多數人並沒有真正開始職業生涯的邊緣學科。

隨著時間的推移，他變得越來越好。 他現在是一頭野獸，我們有這些已經進化的系統。 電子商務經理讓我從日常工作中解脫出來，然後我就可以專注於它。 那時，“現在我解決了我的銷售問題，現在我必須解決我的庫存問題”，我談到了管理庫存。 下一個僱員是一個托運人，一個人進來幫助倉庫，然後是我們的運營經理。

菲利克斯：一旦你加入了某人，你需要多長時間才能完全卸載？

Roc：他的角色可能是最困難的。 他沒有進入任何結構。 公司在我的腦海中運行，我沒有創建任何標準操作程序。 他是最具挑戰性的教學。 這真的是反複試驗，就像從懸崖上跳下來，在下山的路上建造一樣。 我讓他在第一天負責 Shopify，然後說，“Tinker around”，然後每個倡議都會出現，“好吧，嘿，我們需要……”我只是想想一個早期的。 我們實施了 Sezzle，即現在購買，以後付款，這是在每個人現在購買，以後付款之前。 他的任務之一是，嘿，檢查所有這些，Klarna，Afterpay，所有這些，他都和他們打過電話。

他很有洞察力，他給我帶來了他認為最好的結果，我和他坐下來，我們做出決定，然後我們可能會推出產品。 他正在處理清單。 這就像火刑一樣。 如果他有問題，他就坐在我旁邊。 我們有一個開放式的辦公室佈局。 我不喜歡一個辦公室一個辦公室的分割。 我喜歡每個人都敞開心扉，所以這就像不斷的交流，一切都進展得更快。 我不喜歡傳統辦公室佈局的官僚作風。 一切都進展得很快，他能夠提出問題，並且隨著時間的推移自學，沒有正式的培訓。

Felix：你們的產品開發流程是怎樣的？ 您如何決定是否推進產品創意？

Roc：我們關注目標人群的需求。 這就像兩個企業，對吧？ 我們有我們的設備，然後我們有我們的服裝。 對於設備，我們將關注舉重、舉重、奧林匹克舉重、健美、CrossFit、強壯男子訓練以及普通健身愛好者。 對於服裝，我們將關注男裝、女裝以及流行趨勢。 每個細分市場都有自己的產品需求。 Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.