專訪奢侈品營銷委員會全球 CEO Chris Olshan

Chris Olshan 於 2008 年進入奢侈品營銷委員會，當時正值嚴重的經濟衰退。 儘管如此，他還是能夠發展公司和他的職業生涯。

現在擔任 CEO 的 Olshan 分享了領導者如何激勵員工、克服營銷挑戰的重要技巧、如何確定項目的優先級，同時讓消費者處於領先地位等等。

“你必須被投資——它是自下而上的，而不是自上而下的。你需要傾聽你的員工的意見，並了解你業務的各個方面的情況。”

DesignRush：奢侈品營銷委員會是如何產生的？

Chris Olshan：我們的創始人於 1994 年創立了這家公司。當時，他負責 Bergdorf Goodman 的營銷和目錄業務。 Bert Tanksey 離開 Bergdorf Goodman 去達拉斯經營 Neiman Marcus，而 Greg 不想離開紐約市。 他認為這是來自宇宙的警鐘，開始自己的事業。

當時，奢侈品營銷非常不同。 奢侈品在 1990 年代蓬勃發展。 品牌擁有一流的產品和一流的服務，但將營銷視為在廣告上花費大量資金，告訴人們該買什麼穿什麼。 此外，所有的溝通都是在垂直的孤島中進行的，酒店與酒店交談，珠寶商與珠寶商交談，等等，但沒有人在奢侈品行業領域相互交談

我們的創始人意識到，所有這些奢侈品牌都在努力向同樣的最佳客戶進行營銷並贏得更多的錢包份額。 因此，他創建了奢侈品營銷委員會，其想法是橫向翻轉模型，以幫助來自不同細分市場的企業相互學習，並找到創造性的方式來分享他們的最佳客戶，並通過這樣做來擴大他們的客戶群。

DR：告訴我們您在奢侈品營銷委員會的角色。

CO：我是全球首席執行官——當我 2008 年加入公司時，我負責紐約分會的業務發展，隨著我們組織的發展，我的角色也在不斷發展。

我開玩笑說我選擇了最好和最壞的時間加入，因為我在經濟衰退發生的時候就開始了。

每個人都在爭先恐後，奢侈品牌從年復一年的兩位數增長到充其量只能收支平衡，而且許多品牌幾十年來首次出現虧損。 整個奢侈品行業幾乎在一夜之間天翻地覆。

但好消息是市場處於最糟糕的時期，當你處於底部時，除了上漲別無他法。 我能夠幫助企業找到創造性的方法來增長和增加收入，同時他們重新思考他們的營銷方法並將重點轉向他們的頂級消費者。 品牌必須認真照鏡子並提出諸如我們如何證明奢侈品的價值與價值一樣的問題？ 我們正在做些什麼來激勵我們的客戶消費？

DR：那一定是一個需要克服的艱鉅挑戰。

CO：是的。 同時發生的另一個有趣的挑戰是 iPhone 的發布。 這是移動技術第一次真正以有意義的方式進入市場。 所以現在，奢侈品牌正試圖吸引更加謹慎的奢侈品消費者，同時駕馭大量湧入的技術，而這些技術沒有人真正知道如何運作或它將如何影響市場。

但我們和我們的許多奢侈品牌成員一樣，取得了成功。 我們的創始人是一個真正的有遠見的人——但就像大多數有遠見的人一樣不願承認這一點，我是快速、年輕、街頭營銷，更精通數字技術。 他擁有在該行業長期成功的企業職業生涯的歷史、傳統和經驗，而我則具有創業精神，專注於接下來的事情，這使得合作夥伴關係非常活躍。

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DR：這聽起來是完美的合作！ 在排他性和數字存在之間取得平衡一定很困難。

CO：我們互相稱讚。 我們雙方都需要很大的耐心，但我們從未變得更強大或更同步。

就平衡而言，總體而言，在數字時代導航無疑是一項挑戰。 奢侈品行業在數字化方面可能有點落後，這是可以理解的——公司正試圖在網上獲得真正奢華和私密的體驗，這可能非常困難。

對我們來說，不同形式的溝通適用於不同級別的員工和高管。 雖然有人或團隊負責企業的數字化業務，但高級管理人員並不總是參與其中。 例如，CEO 不太關心登錄網站，而更關心公司的運營。 因此，線下交流對高級管理人員來說非常有用，而在線對於需要積極參與但可能沒有下班和參加活動的靈活性的團隊來說非常有用。

DR：在發展公司的過程中，您是否遇到過其他意想不到的挑戰？

CO：是的，有幾個。

在經濟衰退剛結束的某個時刻，我們想升級我們的網站，我們正在與一位談論好遊戲的開發人員合作，但最終試圖在 Flash 網站上向我們出售 - 該網站與 Google 合作不佳 - 而這延遲了我們的數字推出幾年。

另一個挑戰是，創始人在企業界以及在奢侈品營銷委員會的前 10 到 12 年期間建立的許多主要關係在經濟衰退後發生了變化。 經濟下滑，許多公司裁員，許多高管個人在財務上受到影響。 了解我們公司、支持我們並從第一天起就參與其中的人正在尋找工作或退休。

然後是社交媒體熱潮。 這是另一個完全不同的討論，因為它改變了人們交流的方式，讓我們問自己，我們應該有多前沿？ 我們如何既保持現代又不失去讓我們與眾不同的東西？

最終，我們決定保持“僅限受邀”的標準比擔心總是趕上最新趨勢要好。 像大多數奢侈品牌一樣，我們並不適合所有人，也不需要像我們一樣宣傳自己。

DR：那麼，您使用的是哪種數字形式？ 在發展品牌的同時，您如何與會員溝通？

CO：我們使用電子郵件和我們的全球網站進行交流。 創始人和我都有 LinkedIn 個人資料，但僅此而已。

當你在不同的網絡平台上時，幾乎不可能保持排他性——例如，只需要一兩個人不小心被添加到 LinkedIn 或 Facebook 群組，就會失控。 此外，當您與第三方合作時，您沒有管理您的在線狀態所需的控制權。 即使我們這樣做，Linkedin 也不關心是否有人可以訪問私人群組。 Facebook 就是關於你可以產生多少喜歡。 使用 Twitter，關注者越多越好。 這不是我們想要的運作方式。

因此，電子郵件和我們的網站是我們唯一使用的兩個平台，因為我們可以 100% 控制它發送的內容以及誰會看到它。

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DR：是什麼激發了您個人和專業方面的靈感？

CO：有很多東西給了我靈感。 就我個人而言，我的兒子、我的妻子、我的家人以及我對個人和業務增長的永無止境的渴望。

就奢侈品營銷委員會而言，我們成員的成功鼓舞了我。 幫助我們的會員發展他們的業務並創造與其他公司合作的新方式，這就是我所做的。 我喜歡在我們的社區內尋找協同效應，從而形成獨特且有利可圖的伙伴關係和合作。 每天都有不同的事情——酒店、私人飛機、珠寶、時尚、美酒和烈酒、汽車等。來自這些不同領域的企業一起工作，我們可以幫助促進這一點。

DR：您是否執行過任何其他企業可以藉鑑的特定營銷活動？

CO：我們是一個營銷組織，所以我們每天都在開展活動——推廣新成員、建立特殊的合作夥伴關係、活動的電子郵件營銷等等。 我們了解到，最成功的活動是針對個人的活動。

任何人都可以註冊 e-blast 並製作一封有點成功的信。 任何人都可以撥打電話，並讓 100 人中的一個人做出回應。 但成功的是個人活動——那些投資於觀眾並讓觀眾投資於你的活動。

作為一個品牌，我們不只是為了這樣做而發送電子郵件和創建活動。 我們的會員和全球高管都很忙，我們努力專注於他們想要和需要的東西。

DR：您有什麼建議與領導公司的人分享？

CO：你必須被投資——這是自下而上的，而不是自上而下的。 您需要傾聽員工的意見，並了解業務各個方面的情況。 創始人有一句我剛開始不太明白但現在已經成為我的口頭禪：酋長，廚師和洗瓶機。

我將負責為活動打印名牌，與場地交談以組織餐飲，主持小組討論並在需要時倒酒。 最終，您必須參與並關心您業務的每一個細節。 這些小事加起來就是整體。 你不能坐在像牙塔里，認為不同部門的問題或缺點會自行解決。 你需要參與進來。

我對任何高管的建議是看看他們工作的公司，然後說，如果我擁有這家公司，我會怎麼做？ 然後，接受你的答案並去做。 這是我從觀察我們全球 1000 家成員公司的最高管理層中學到的東西。 他們擁有自己的企業。

DR：最後的想法或智慧的話？

CO：我認為當今奢侈品牌面臨的一個主要問題/挑戰是如何處理千禧一代。 人們不斷聽到千禧一代如此不同，他們在商業中扼殺了這個和扼殺那個 - 但他們並沒有殺死任何東西。

尤其是媒體，關注的是年齡在 17 到 37 歲之間、尚未完全發展的如此龐大的一代人，並試圖將他們歸為一個群體。

首先，17 歲的人和 37 歲的人在思考、行為和消費方式上有很大不同。 你只是不能把這些人歸為同一類人，或者把他們歸為一個群體——大多數千禧一代——除了年紀較大的人——還沒有弄清楚他們想要什麼，他們的生活去向，或者他們想要什麼出一個品牌。

另外，看看其他幾代人的歷史。 許多嬰兒潮一代在 60 年代是花童，現在是高管。 隨著他們的成長和成熟，他們成為了自己的人，與當時的他們截然不同。

當一個品牌在關注下一代奢侈品客戶時，不要假設他們都是一樣的，或者媒體會就如此龐大而多樣化的人群向您提供誠實的反饋。 人們非常擔心千禧一代會改變這個行業，雖然我認為他們會有一些新的購物方式，但我認為事情不會發生巨大變化。 它會像以前的每一代人一樣平衡自己。

最後，停止稱他們為千禧一代。 這個詞是由嬰兒潮一代創造的。

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