為什麼營銷領導需要一個新的績效評估流程

績效評估：一年中的那個時候，你坐在空白屏幕前，試著記住每一個錯過的目標、有價值的貢獻和糟糕的會議。 這個過程充滿了焦慮和一些尷尬，但很少有可操作的反饋。

這是因為績效評估傳統上被用作對員工的成就進行評分並討論他們在整個一年中的弱點的一種方式——實際上是一種面對面的報告卡。 因此，60% 到 90% 的員工不喜歡審查過程也就不足為奇了。 評價似乎也不是很有效——只有十分之二的員工強烈同意他們的評價激勵他們改進。

然而，評論的問題不在於評論本身，而在於評論的頻率——尤其是對於營銷人員而言。 多年來管理過數十名營銷人員，我發現將評論限制為每年一次與我們角色發展的速度直接矛盾。 例如，在數字營銷中，64% 的營銷人員預計他們的角色將在明年發生變化，這要歸功於可用的平台和渠道數量不斷增加。 但年度評估跟不上這種變化。

營銷人員需要正式的、持續的反饋來培養他們履行不斷變化的職責所需的技術和領導技能。 與其將評估保留到年底，不如將績效評估視為團隊更大反饋策略的一部分。 這將確保績效評估實際上有助於發展，而不是被視為結構的必要弊端。

將領導力發展轉變為全年計劃

所有領導者都必須接受不斷學習的心態，但鑑於營銷人員傾向於快速變化，這種心態對營銷人員更為重要。

將這種持續演變帶到反饋和績效評估中，可以確保它實際上是相關的，並幫助團隊（和公司）成長——這就是反饋的全部目的。 通過圍繞個人的工作期望和公司審查週期之外的進展為有意義的對話創造空間，您可以提高參與度和績效。 它還將使您能夠靈活地處理團隊的發展、結構和目標。

除了標準的簽到和 1:1 之外，還可以為您和您的團隊指定一個定期的節奏，以明確關注職業發展。 理想情況下，這些對話每月進行一次，並從級別設置開始，確定他們希望在專業級別上以什麼而聞名，以及他們的個人職業目標是什麼。 從那裡，您可以圍繞他們如何實現這些目標進行有意義的對話，而無需將其與特定的促銷或審查週期聯繫起來。 與 1:1 不同的是，這些對話不應專注於狀態更新，而應用於反映個人迄今為止的表現，並為該人制定明確的工作目標。 最終，這些發展會議將幫助營銷人員將他們的長期願景分解為相關且可操作的後續步驟以實現自我實現。

通過主動管理培養領導者

當您舉行了這些持續的、定期的開發會議後，您更正式的審查會變得容易得多，因為它們是您對話的基石。 然後，審查過程被保留用於討論持續的趨勢和關於他們職業生涯下一步的積極對話。

績效評估是幫助新興領導者實施計劃以推動其職業發展的絕佳機會。 與其根據對一個人的動機和目標的假設提出建議，不如讓他們參與審查過程並鼓勵他們對自己的成長負責。 準備好就您的員工為自己設想的道路以及他們在成長過程中設想的挑戰進行公開對話。 從那裡，您可以概述既符合他們的目標又支持業務增長的職責、領導力發展技能和項目。

在與剛剛開始其旅程的營銷領導者進行績效評估之前，請準備向您自己和您的員工提出以下問題：

• 這個人在工作中看重什麼？
• 哪些類型的項目能激發或啟發他們？
• 這個人需要培養哪些技術或人際技能才能成為更有效的領導者？
• 當他們承擔額外的責任時，什麼樣的機會會挑戰這個人？
• 一個新興的領導者可以在哪些方面對今天的底線目標產生直接影響？ 在一年裡？ 從現在到那時，他們需要如何成長？

雖然評論通常是對績效的追溯，但這些問題可以幫助您圍繞每個報告的增長機會構建前瞻性對話。 它還將為您和您的報告提供一種共同語言，供您在討論增長時使用，並揭示隱藏的動機或障礙。

這種方法也可用於支持努力滿足期望的領導者。 答案可以揭示他們奮鬥背後的原因、動機和期望之間的差距以及讓他們重回正軌的藍圖。

管理和留住高績效人員

除了員工仍在發展他們的領導技能之外，營銷領導者還需要重新評估他們如何使用績效評估來支持他們的高績效員工。

雖然績效較高的員工的工作效率比普通員工高 400%，但留住這些員工是最大的挑戰。 五分之一的高績效員工表示，他們可能會在未來六個月內離職，不到一半的人對目前的工作感到滿意。 僅僅因為他們做了模範工作，並不意味著你可以接受積極的反饋並期望他們保持參與； 高績效者需要幫助來發現為組織做出貢獻的新機會，他們對你的期望很高。

你最不想要的就是讓你最強大的領導者在工作中感到無聊、無所事事或停滯不前。 在進入這些審查對話之前，問自己以下問題，以便為您的高績效者制定有關領導力發展的戰略：

• 什麼樣的項目或機會會挑戰這個人在他們的舒適區之外思考？
• 是否存在您可以促進的關係或您可以分配的跨職能項目，這些項目將在組織內建立此人的“經紀技能”？
• 此人是否有機會教您團隊中的其他人或參與指導計劃？
• 有什麼事情可以幫助這個人將他們的業務影響力提高 10%？
• 除了他們的日常職責之外，這個人還能如何為組織的整體發展做出貢獻？

使用此信息，您可以構建績效評估，以確保高績效者始終收到建設性的反饋。 審查應幫助高績效者專注於“正確”的項目並遵循明確制定的議程。 但不要讓談話就此停止。 一項研究發現，50% 的高績效人士希望每月與他們的直接經理坐下來，因此請確保您不僅要保持這些會議，還要讓它們盡可能有價值和高效。

總是有改進的餘地

舊的績效評估因笨拙、過時且無法有效幫助員工了解自己的優勢和劣勢而臭名昭著。 但這並不是缺乏評估本身——而是許多團隊沒有利用績效評估來發揮自己的優勢。 旨在進行誠實和更頻繁的對話，以揭示團隊的願望，揭示他們過去的工作並闡明激勵他們的因素。