通過不確定性和危機時期的領導

作為領導者，當員工陷入困境或前進的道路似乎不明朗時，我們的第一反應是通過提供從我們的經驗中汲取的建議來嘗試解決問題。 但在真正的不確定性和危機的情況下，例如當前的 COVID-19 大流行，我們的經驗往往不足。 在這些時候，我們必須利用一組不同的工具——我們一直擁有但可能不知道我們擁有的一些工具。 其他我們不得不在運行中開發，同時引導那些向我們尋求答案的人。

我們沒有答案。

回想我作為人力資源領域高級領導者的職業生涯，肯定有過巨大挑戰的時候。 有時，我感覺自己的滑雪板就像我們所有領導層在某個時候所做的那樣。 有時，情況本身是前所未有的，或者付出了巨大的代價。 例如：做出決定，大幅減少人們在 2008 年經濟衰退期間為挽救工作而依賴的福利。 或者讓滿屋子的人知道他們不再從事他們中的一些人多年來一直從事的工作，因為技術改變了我們工作的性質。

我喜歡認為這些先前的經驗建立了我需要快速引導我的團隊克服不確定性的模式和信心。 但是，作為首席人事官（或我擔任領導職務的任何同事），我無法為全球大流行帶來的不斷變化的環境做好準備。 就像在前所未有的情況下經常發生的情況一樣，信息——通常是令人困惑或相互矛盾的——來自多個方向，隨之而來的是快速做出高風險決策的壓力。

在 COVID-19 危機的早期，Sprout 與所有公司一樣，都面臨著如何在我們仍在辦公室時保護我們的員工以及何時轉向遠程工作的問題。 我們行動太早了嗎？ 不夠快？ 我們需要採取哪些措施來確保我們的員工安全，同時確保我們的客戶繼續獲得我們承諾提供的服務水平？

當我們仍在尋找正確的答案並且還很早就了解這種不確定性對我們的世界和未來意味著什麼時，談論學習似乎還為時過早。

然而，在過去的幾個月裡，有些事情對我來說已經變得非常清楚。 將面臨挑戰，我們將無法依靠我們以前的經驗來指導我們如何指導我們的團隊。 但如此巨大的不確定性加速了學習、創新和視野。

通過利用這三件事，我們作為領導者可以將一些工具付諸實踐，作為我們如何在未來的不確定性中領導的一部分。 有些是新的，有些只是等待借鑒。

擁抱重構的力量

在短短三天內，Sprout 從限制辦公室會議到限制非必要的工作旅行，再到暫時關閉我們所有的辦公室。 將 COVID-19 描述為 VUCA 環境是輕描淡寫的，這是肯定的。

VUCA（易變、不確定、複雜和模棱兩可）的概念作為描述快速變化或緊張局勢的一種方式可以追溯到 1980 年代後期，當時它被美國陸軍戰爭學院推廣用於描述冷戰後的世界. 從那時起，它就被用作領導力和戰略工具，幫助企業駕馭不穩定、通常無法控制的情況。

很容易看出這些概念在充滿不確定性的時期是如何應用的。 但更強大的工具來自哈佛商學院高級研究員、美敦力前董事長兼首席執行官比爾喬治，他將這一概念重新定義為 VUCA 2.0：願景、理解、勇氣和適應性。 相同的四個字母，卻以一種完全不同的方式構建情境，為如何帶領我們的團隊前進提供了真正的工具。

Sprout 自己的全球銷售高級副總裁 Ryan Barretto 在過渡到在家工作後，在與我們的銷售和成功組織的第一次 Zoom 通話中利用了 VUCA 2.0 的強大功能。 Ryan 借鑒了他自己在之前的低迷時期進行管理的經驗，並強調了基於在危機時期採取的行動而處於更有利地位的組織。 他要求他的團隊從現在起六個月後向前思考，並確定他們希望在這段時間內做什麼，然後用#NoRegrets 標籤來實際做這些事情。

實施 VUCA 2.0 並不意味著您要擺脫困境的真相，而是您提供了一個新的視角來評估當前的情況。 當 Ryan 公開承認我們的團隊成員和我們的客戶面臨的困難時，他做到了這一點，並讓他的團隊專注於利用他們圍繞勇氣、緊迫感和同理心的集體力量。

花時間無情地優先考慮

triage 這個詞，經常在醫學環境中使用，來自法語單詞 trier，翻譯為“排序、分離、選擇”。 在充滿不確定性的時期，領導者必須快速評估他們的優先事項，以確定現在的關鍵點，並專注於這些目標，為他們的團隊提供清晰的信息。 在這裡，組織的價值觀——通常是在更平靜的時期形成的——成為必不可少的分類工具。

在 Sprout，我們的核心價值觀之一是深切關懷。 這個價值的核心有四個群體：我們的客戶、我們的員工、我們的社區和我們的家庭。 在這場危機中，我們的決策一直圍繞著這四個群體。 在我們的產品推廣範圍內，我們的首要任務是創建客戶需要與其利益相關者建立聯繫的功能性工具和解決方案。 在客戶推廣方面，我們優先發送及時的通信並為客戶提供他們需要的支持。

對於我們的團隊和家人來說，我們的首要任務是幫助每個人保持聯繫並感受到支持。 為此，我們將團隊的心理健康和福祉放在首位，我們在溝通和關鍵的 Sprout 儀式上增加了兩倍，以保持團隊的參與度。 最後，我們不能忘記我們的社區。 無論是通過企業捐贈還是通過我們的 Sprout Serves 志願者工作繼續提供服務，我們一直在尋找回饋的方式。

不要一個人去

Brene Brown 在她的《Rising Strong》一書中寫道：“我們不必獨自完成所有這一切。 我們從來都不是故意的。” 總是如此，但當我們發現自己處於真正前所未有的境地時更是如此。 在危機時刻，我們可能會緊緊握住我們的牌，蹲下來，並嘗試制定計劃。 對於一個領導者來說，這是一個令人難以置信的孤獨位置，而且幾乎永遠不會給出最佳答案。

我們在 Sprout 做的第一件事就是組建了一個危機響應團隊，該團隊由代表我們不同辦公地點、辦公室運營、IT、人員運營、通信和法律團隊的人員組成，從而產生了截然不同的觀點。 當我回顧這段帶領我們的組織走過如此難以置信的未知數的時光時，我將永遠感激這個團隊。 每個成員都為我們的決策和戰略帶來了一定程度的專業知識和獨特的視角。

他們還幫助創造了一個安全的地方，可以說“這真的很難，我不知道在這裡做什麼。” 讓這個團隊說，“我們也不會，但無論如何我們都會一起度過難關”，這給了我信心和保證，我需要知道我們正在做出正確的決定。 作為領導者在令人難以置信的情況下領導，我們必須轉向、相互學習和相互依賴。

規劃前進的道路

根據定義，不確定性是可怕的。 它還提供了一些人生的重要課程和形成新模式和實踐的機會，這些模式和實踐將告知我們如何應對我們作為領導者將面臨的不可避免的未來不確定性。 抵制只看到對情況的恐懼的衝動，並嘗試重新關注機會。 不要猶豫，找出對您的組織最重要的事情。 當我們敏捷地處理不確定性並敞開心扉與其他領導者建立聯繫時，前進的道路就會變得清晰。