像手套一樣：Mack Weldon 如何在 DTC 男裝中脫穎而出

Brian Berger 對基本男裝商品的購物體驗感到沮喪，並認為百貨商店的體驗對大多數購物者來說是壓倒性的。 他於 2012 年創建了 Mack Weldon，作為一種實用且時尚的直接面向消費者的解決方案。 在本期 Shopify Masters 中，Brian 與我們分享了售罄發布背後的策略以及如何為您的業務確定合適的合作夥伴。

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• 商店：麥克韋爾登
• 社交資料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推薦： Algolia（Shopify 應用）、Happy Returns（Shopify 應用）、Looker、Toolio

在日常必需品中尋找機會

Felix：這項業務背後的想法都是由於您對購物的挫敗感而開始的。 你試圖解決的問題是什麼？

布賴恩：特別是購買內衣和襪子的問題。 我討厭去百貨公司，並且不得不從無盡的產品海洋中篩選。 我永遠無法找到我以前購買和喜愛的相同產品。 有太多的體驗不太好，感覺真的很糟糕，與真正應該是一種方便的體驗不一致。 男人們通常會在補貨的基礎上購買東西——尤其是襪子和內衣，而沒有人讓這樣做變得容易。

在那一刻，一個燈泡熄滅了，我想“必須有更好的方法”。 因此，我們著手重塑男士基本款，其中很大一部分是客戶體驗驅動的，但顯然還有產品組件。

Felix：你怎麼知道你面臨的問題也是別人的問題？ 你怎麼知道這裡有機會？

布賴恩：這是一個很好的問題。 企業家花費大量時間試圖評估市場機會以及是否真的存在問題。 我會說我作為消費者為自己解決問題，我不是特別高維護或低維護。 我處於中間，因為它涉及到購物、服裝以及我對這些事情的關心程度。 這實際上只是非正式地調查了很多人。 特別有趣的是，當你與男人談論他們的內衣、T 恤和襪子時，他們實際上有很多話要說。

你點擊開門，那裡不僅有很多關於購物體驗的想法，還有他們喜歡和不喜歡他們目前忠誠的產品的東西。 有很多關於同齡人、朋友、家人等的非正式調查。然後我們做了一些輕鬆的、更正式的市場調查，我們向我們親近的 100 人發送了一份調查，並要求他們轉發給還有10個人。

我們得到了相當多的回應來測試某些東西，但沒有大量的測試。 我們相信自己的直覺，然後通過我們從他人那裡收到的信息進行驗證。 我們意識到這是一個痛點，如果我們能解決它，我們就有了真正的機會。 它的另一個重要方面是補貨的概念。 一旦有了忠誠度，補貨的過程就應該很容易，但通過零售商或百貨公司購買東西就不是這樣了。 通過設計，這些地方總是有新的、不斷變化的產品種類。 他們不會因為一遍又一遍地擁有同樣的舊事物而感到興奮。 這會導致糟糕的體驗。 一旦你找到你喜歡的東西，你就會想知道你可以回去一次又一次地得到完全相同的東西，就像星巴克和麥當勞一樣。 我們真的能夠利用這一點。

獲勝的二人組：客戶體驗和產品創新

菲利克斯：你從最初的研究中學到了什麼對業務方向產生重大影響的東西嗎？

Brian：圍繞技術細節和功能進行了很多討論，這很棒，因為我們專注於這一點。 我們會問，“我們如何與 Lululemon 以及他們為性能服裝所做的所有好事以及 Calvin Klein 相匹配，後者就像穿著平角內褲和高級男士內衣的 800 磅大猩猩。” 我們如何匹配？ 這就是我們的產品策略。 我們發現，圍繞更直接解決客戶體驗的功能和優勢的產品創新有著巨大的需求。 例如，長一點的汗衫，這樣它們就可以塞進裡面，更合身一點，這樣它們就不會聚在一起。 V 領位於領扣下方。 所以如果你穿著一件正裝襯衫，上面的鈕扣是解開的，你就不會看到下面的 T 卹露出來。 諸如此類的小事。

Felix：您提到創業時有兩個重點關注領域：客戶體驗和產品創新。 剛開始時有沒有更重要的？

布賴恩：它們同樣重要，因為我們本可以設計出世界上最好的產品，但因為我們的市場戰略是數字優先，如果我們不設計一種感覺獨特、有趣和引人注目的客戶體驗，那將是很難讓人們參與我們的產品。 這不像是我們依賴 Nordstrom 為我們做這件事。 另一方面，我們可以設計出世界上最好的客戶體驗，但如果產品沒有交付，那一切都將是徒勞的，因為我們不會產生良好的第一印象和忠誠度，這是我們的核心商業模式。 我們真的在這兩件事上花費了相同的時間。

菲利克斯：你能向我描述一下將產品推向市場的第一次商業嘗試是什麼嗎？ 那是怎樣的體驗？

布賴恩：這非常激烈，因為這是在你能夠啟動事物並進行預售或 beta 測試產品之前。 我們有效地構建和投資了很多基礎性的東西。 這包括網站、品牌標識，不僅包括產品開發，還包括實際庫存本身。 在賣掉一件東西之前，我們已經下了一個相當大的經濟賭注。 該決定的一部分是，我們應該專注於一種產品，還是應該專注於少數產品？ 我們最終選擇了後一種策略，因為我們覺得如果我們想最大化品牌資產，我們需要跨多個產品講述這個故事。 從產品的角度來看，它將加強我們的品牌。

這是一個賭注，但這是一個得到回報的賭注。 我們投資了一個適當的發布，我們有公關，我們有影響者，我們有通過我們自己的網絡去接觸的有機公關人員。 我們利用朋友和家人以及我們的個人網絡進行病毒式營銷，不僅是我們的網站，還有我們的社交信息流。 我們進行了一次重大的新聞推送，我們與編輯一起在桌邊工作。 這是一個完整的過程。 我們也進行了一些營銷。 我們想測試一些數字營銷，以便我們有一些初始指標來幫助確定我們將如何建立和發展業務的這方面。

品牌標識第一，產品第二

菲利克斯：你下了一個大賭注，像這樣投資你的品牌，在銷售一件東西之前創建一個完整的品牌和產品線。 沒有多少企業可以完成這樣的事情。 你們有沒有什麼特別的事情對你們的成功做出了貢獻？

布賴恩：我們一直認為這是一個品牌和一個更大的機會，我們如何銷售特定產品？ 你現在在 DTC 領域看到的很多東西都是在 Instagram 上執行得非常好的單一或高度集中的產品活動，並且正在發展有意義的業務，但除此之外真的沒有太多。 現在，它是關於我們能夠以多快和高效的速度推動這一產品的銷售？ 對我們來說，我們關注的是 Lululemon、Patagonia 和 Nike 等品牌。 隨著時間的推移贏得了做其他事情的權利的品牌。

我們認為，為了做到這一點——為了把我們最好的一面展現出來——我們需要做一個更大的前期賭注，因為我們不想被視為“哦，只是一家生產酷襪子的公司”。 或者，“哦，只是一家生產酷內衣的公司。” 我們真的希望它在消費者心目中的感覺比這更大，並給他們自己做更多事情的機會。 這只是我們做出的選擇，不一定是一刀切的情況。

Felix：您非常注重打造一個有凝聚力的品牌故事。 你如何建立這樣的品牌？

布賴恩：它是多方面的。 這是一個品牌戰略。 這是一個敘事。 這是一個觀點。 我會說那部分，我們可能花了最少的時間。 實際上，我們現在在這方面花費了很多時間。 我們以不斷發展的品牌戰略進入市場，該戰略將為 Mack Weldon 品牌定位，以及為什麼從情感角度與我們聯繫對客戶來說很重要。 它有一個美學部分，它的外觀和感覺如何？ 它有一個產品部分，即產品策略是什麼？ 是時尚，還是科技和創新？

真正做到這一點並非常具體地對產品品牌和營銷至關重要。 我們如何在產品上使用這些設計簽名將它們聯繫在一起，以便當消費者穿著產品時，某些東西對我們來說是可見的、顯著的和可區分的？ 這是一系列有形的東西。 產品是什麼，您的方法是什麼以及您的營銷方式。 品牌代表您的觀點和敘述。 它可以是可持續發展的敘事，也可以是創新的敘事，這是我們選擇的。 這可能是一種利他主義的敘述，一對一。 Warby Parker 是該領域的領導者。 他們在這個一對一的模型上非常大。 這不僅僅是一些蓬鬆的主觀事物。 當你認真對待它時，會有一些非常具體的事情。

Felix：建立一個完整的品牌可能需要大量的時間和精力。 在發展品牌故事時，您如何知道自己正朝著正確的方向前進？

布賴恩：有些事情是你每天測量和觀察的。 您查看新客戶轉化率等指標，然後查看它是否引起共鳴，它是長期指標，例如重複率和重複頻率。 人們是否在每次連續購買中購買更多？ 他們會回來嗎？ 需要什麼才能讓他們回來？ 他們是否購買了更多相同的東西？ 他們購買的是跨品類嗎？ 您可以查看很多此類指標來衡量您的價值主張的有效性。 然後在品牌層面，您可以通過調查人群來跟踪您的品牌的知名度和考慮。 這是兩種方式。

最小可行產品？ 更像是多種可行的產品

Felix：當你第一次推出時，你手頭有什麼產品？

布賴恩：我們推出內衣。 三種不同款式的內衣，平角內褲，行李箱和內褲。 我們推出了 T 卹，我們有 V 領和圓領版本的 T 卹。 我們推出了襪子，我們有純色襪子和有圖案的襪子。 我們推出了汗衫——V 領和圓領汗衫。 這不是一個小品種的大門。 很可怕。

Felix：產品開發過程一定非常忙碌，有所有這些不同的產品線。 同時開發這麼多產品的過程是什麼樣的？

布賴恩：真的很難。 我們很幸運，我們最終與一個個人/小型機構合作，該機構仍然是我們的長期和不可或缺的合作夥伴。 他們在最初的產品開發階段確實提供了幫助，他們的整個工作方式是他們從構思階段一直到商業化階段都採用概念。 從設計、開發、採購、生產到最終將貨物送到倉庫的一切。 通過這個過程，我們不僅能夠獲得非常高質量的差異化產品，而且能夠按時、按預算交付並且沒有任何問題——這也非常重要。 如果在早期出現一件事，那可能是災難性的。

Felix：對於那些可能正在尋找代理機構來幫助這個階段的業務發展的人，您如何建議尋找這樣的合作夥伴關係？

Brian：對於包包和配飾等軟商品和硬商品，有許多代理機構為新興品牌和公司提供全套解決方案。 創業之旅的一部分是弄清楚你將如何製造你的產品，如果它是一種產品類型的業務。 到達正確的地方有點預示你會取得多大的成功，因為那裡有很多東西，而且選擇並不總是顯而易見的。 我們可以選擇直接做這件事——我們現在做了很多，超過 50% 的業務是我們與製造商的直接關係。 在早期，顯然我們不知道去哪里或如何獲取材料，這將是一個比我們最終完成的更耗費人力和時間的過程。

外包，而不是卸載：全程參與

Felix：根據你的經驗，你如何審查誰將成為一個好的合作夥伴？

布賴恩：任何事情的最佳來源，無論是營銷機構、這類機構還是與技術相關的機構，都是打電話給推薦人。 最好的參考是反向渠道的，他們不知道你在打電話。 找出他們的合作夥伴，查看他們的網站，進行一些 LinkedIn 搜索，然後去嘗試與某人聯繫，以真正誠實地了解這一切是如何進行的。

Felix：在與該機構合作的整個過程中，您的參與情況如何，以確保您獲得預期的成果？

布賴恩：這真的取決於。 例如，如果您正在拍攝照片，那麼您需要通過一個過程來拉動靈感板並滑動。 這一切都是為了幫助告知您想要獲得的最終產品。 在這裡您查看面料，查看趨勢，查看設計板並沒有什麼不同，這就像 CAD 設計，然後您進行原型製作過程。 第一個原型，第二個原型，第三個原型。

我記得我參加的第一次原型會議。 我真的差點跳出窗外，因為我以前從未經歷過。 呈現給我們的東西遠非成品。 您只需要知道一些事情，當您獲得原型時，它們就在可用的面料和紗線中。 他們正在使用可用的裝飾顏色。 你知道我的意思？ 因為這個而不是因為其他任何東西，它可能看起來像一個衣衫襤褸的安娃娃。 這些是你學到的東西。 然後，當您進行每次迭代時，它會越來越接近最終結果的樣子。 特別是在產品開發中，有一個原型製作過程。 在你進入決賽之前通常需要三到四輪，“這就是我們正在做的。”

Felix：您提到您現在與製造商有更直接的關係。 促成這種轉變的基礎是什麼？

布賴恩：聘請有經驗的優秀人才進行審查。 在我的背景下，我從未管理過這些類型的關係。 我們聘請了 Calvin Klein 內衣的設計主管，隨著時間的推移，他帶來了他的團隊成員，所以他們之間已經有了預先存在的關係。 他們已經大規模審查了我們參與的一些最好的製造商、工廠和空間，他們能夠建立和形成這些關係。

為您未來的業務招聘

菲利克斯：你說你為明天需要的業務招聘，而不是你今天擁有的業務。 你是通過艱難的方式學會了這一點，還是這一直是你的哲學？

布賴恩：有兩件事在起作用。 一是你總是試圖真正有效地利用你的資源。 你不想人手過多。 另一件事是，有一種錯誤的看法，即如果當你需要某人時，你只需打個響指，60 天后你就會有人坐在座位上。 這不是它的工作方式。 在這個市場上，我們所做的人才非常搶手。 你必須非常努力才能找到好人。 當你需要某人時——當你真的需要某人時——你需​​要花 60 到 120 天的時間認真尋找高質量的候選人。

我的觀點是，你應該誠實地對待你的招聘計劃和你的需求。 嘗試制定一個計劃，或者至少制定一個可以在短時間內啟動的流程，讓優秀的人參與進來，因為這很難。

Felix：您如何預測這些需求？ 當您準備進行這樣的大型搜索時，是否有跡象表明您正在尋找？

布賴恩：為了讓人們在工作中高效並感覺他們在職業發展方面正在進步，你真的需要將他們的時間分成 70 到 30 分。 例如，如果某人一直在以 100% 的能力工作，那麼他們很可能會精疲力盡，並且他們很可能無法將他們的技能組合擴展到任何一件事之外。 當您環顧您的團隊時，如果您有一群人以 100% 的速度工作，那麼這應該是一個很好的警鐘：“是時候在這裡添加一些資源了，這樣我們就可以給人們一些思考業務其他方面或幫助展示他們是否可以發展他們的技能的能力。” 你想從人們那裡得到最好的。

那是一回事。 另一件事是早期公司充滿了單點故障，所以一個人做對公司至關重要的工作。 重要的是要環顧四周，看看這些人是誰，他們在做什麼，如果有一天他們消失了，你會怎麼做。 想想這些角色的繼任計劃是什麼樣的。

Mack Weldon 久經考驗的真實招聘策略

Felix：對於那些第一次招聘的人，你在招聘方面學到了哪些早期的經驗教訓？

布賴恩：這真的很重要，真的很難，你應該非常認真地對待它。 我的意思是要有一個真正的流程。 一種涉及多人篩選非常具體、不同的事情。 也許一個人篩選技能，另一個篩選文化和價值觀，還有另一個篩選其他屬性。 也許一些特質會讓某人在創業中取得成功，比如堅韌和自我創業之類的東西。 確保你有一個真正的計劃，並且你有一個真正的過程來匯總所有信息，因為你讓某人通過這個過程。

我非常喜歡進行某種項目或測試，您可以在其中實際測試某人的技能或能力，或者了解他們綜合信息並以清晰和連貫的方式呈現信息的能力。 這個過程消除了主觀性，就像“我喜歡那個人，或者我們進行了很好的交談，或者我們在同一個城鎮長大。” 這些是重要的事情，但對我來說並不重要。 他們往往在招聘過程中承擔過多的責任。

Felix：入職流程是怎樣的？ 你如何確保他們一舉兩得？

布賴恩：這是我們已經取得巨大進步的領域。第一印象非常重要。 確保招聘經理為該人制定了 30、60、90 天的高級遊戲計劃，並且該人的日程安排在他們入職的第一周左右的時間裡充滿了會議，以便他們能夠與盡可能多的人見面，以便更好地將他們同化到公司中。 與此同時，他們正在了解誰是他們的關鍵跨職能合作夥伴。 在文化方面，我們做的事情是，你第一天有一個午餐夥伴，一個來自不同部門的人帶你出去吃午飯。

準備好一切，認真對待它，不要隨便對待它，等等。不要讓這個人在周一九點鐘開始，當你要挖掘你的電子郵件時。 讓它在 10 點 30 分或任何你要上場的時間，然後在這個過程中真正過度投資。 這很重要。

Felix：你之前提到過你所有產品的大發布。 發布完成後，您如何保持勢頭，打造品牌？

布賴恩：這真的很可怕，因為第一個恐懼是，“我們要賣東西嗎？我們有一個裝滿庫存的倉庫，這讓我們花了很多錢。” 然後很快就變成了，“哦，不，我們要賣光了。我們已經產生了所有這些需求，我們將如何滿足這種需求？現在我們要購買更多庫存，那個飛輪是什麼樣子的？” 這只是你正在承擔的一系列不斷升級的計算風險，但在消費者業務中，如果你不准備擁有產品來滿足需求，你就無法成長，你就無法讓它發揮作用。 在我們的世界中——在 DTC 或電子商務世界中——壓力特別大，因為你對需求沒有任何可見性。

需求可以作為一個真正成功的 Facebook 活動的功能出現，然後它可能會消失。 它可能會消失。 它不像在百貨公司銷售的傳統業務，知道其採購訂單是什麼樣的。 80% 的需求是在下訂單之前得到解決的。 那麼也許你只是為了投機取巧而多買一點。 DTC 不同。

通過優化您的供應鏈打下堅實的基礎

Felix：你如何將這種需求消失的風險降到最低？

布賴恩：這很難做到。 您可以盡您所能優化您的供應鏈——一些取得了很大成功的公司，擁有非常靈敏和靈活的供應鏈。 他們能夠在很短的時間內恢復生產。 他們不必預測太多。 在我們的案例中，我們的產品類別有一些天然的好處，因為沒有太多的季節性、時尚風險或多樣化。

我們所擁有的是常青樹。 如果我們過度投資，我們只是在下一個時期賣掉它。 這不像是一件滑雪夾克，如果你在 2 月份之前不賣掉它，或者你會被推銷到深淵。 這不是一刀切的答案，但我認為盡可能地以數據為驅動力，並真正嘗試在不承擔風險的情況下盡可能縮短供應鏈，這些都是方法去做吧。

菲利克斯：對相反的情況有什麼反應，突然發生的事情沒有了？

布賴恩：你必須想辦法嘗試讓它發揮作用。 如果需要，顯然還有其他分銷產品的方式。 如果它是季節性產品，您可以決定是否要將其放入折扣渠道或通過第三方銷售 - 可能與不會與您和您的渠道競爭的零售商達成交易. 也許你想說，“嘿，讓我們捐贈庫存吧。” 這是一個很好的例子。 每個製造口罩的人現在都囤積著口罩，因為對口罩的需求幾乎消失了。

所以你會怎麼做？ 幾週前，當大規模命令仍然存在時，我們做了一些事情，讓中心的人向新接種疫苗的紐約人分發口罩。 這不是我們現在所在的地方。 這是一種很酷的公關客戶獲取策略。 您可以將它們捐贈給他們在與 COVID 的鬥爭中沒有走得那麼遠的國家或地方。 你可以做一些事情——也許可以從中產生一些營銷，但如果你有一個核心的基本分銷問題，比如你用來推動核心業務的廣告不再有效，那就是一個更大的問題，需要一個真正的修復策略。

菲利克斯：所以你有這麼大的發布，最終你的生產線賣光了。 您最終取得成功的關鍵是什麼？

布賴恩：除了傳統的公關——一個機構與編輯開會，讓我們出去介紹品牌和展示產品——我們忙於將品牌和故事呈現在編輯面前，這並不一定訂閱傳統的公關方法。 正是這些編輯功能在發布期間為我們帶來了變化。 它還創造了關於該品牌的常青內容。 當有人寫了一篇關於您的文章，然後有人在 Google 上搜索 Mack Weldon，現在他們看到的是第三方對我們的認可。 這確實有助於提高營銷效率，因為您希望擁有更高的轉化率，因為有人正在看到您的品牌得到驗證。

菲利克斯：你的下一個重點領域是什麼，一旦加倍營銷和銷售？

Brian：這確實確保了供應鏈能夠為我們提供服務。 然後另一部分真正證明了營銷策略。 我們能否證明我們可以通過付費渠道經濟高效地獲取客戶？

讓他們回來更多

Felix：您通過付費渠道獲取客戶的策略是什麼？

布賴恩：我們最先聘用的人之一，不僅在客戶獲取方面，而且在保留方面都非常專業。 我們想建立案例研究來展示我們可以花費預算來增加我們的 Facebook 和搜索以吸引客戶，然後證明這些客戶在合理的時間內表現出某種行為。 開始證明這個客戶單位經濟方程。 花了 X 來獲得一個客戶。 該客戶對第一個訂單的貢獻是這樣的，等式是積極的、消極的或中性的。 然後該客戶的所有後續交易都沒有與之相關的營銷成本，然後增加盈利能力。 我們試圖講述這個故事，因為我們將著手籌款，我們知道這將是我們必須向投資者展示的一個重要問題。

Felix：您對客戶是否採取了不同的方法或策略來鼓勵重複購買？

布賴恩：嗯，當然有不同類型的客戶，但在規模上，你看的是平均值。 現在我們以不同的方式細分和定位不同類型的客戶，但在那個時候，我們只是想證明我們可以在合理的規模上做到這一點。

菲利克斯：回顧過去，什麼似乎最能留住客戶？

Brian：產品是這個故事的重要組成部分。 他們顯然必須喜歡他們以前買的東西，但我們正在與人打交道。 必須有某種推動才能讓人們購物。 真正引人注目的電子郵件營銷，帶有深思熟慮的主題行和出色的創意，突出了直截了當的功能和好處。 這就是我們的策略，而且效果很好。

隨著時間的推移，我們開發了更多的生命週期電子郵件方法，除了對產品進行大規模客戶營銷外，還推出了新產品，我們正在針對不同的客戶群進行更多定制的消息傳遞。 從第一個訂單開始 30 天后的客戶正在獲得某種類型的消息流，而不是在我們忠誠度計劃的最高級別中的重複忠誠客戶。

保持專注的關鍵：定義和衡量目標

Felix：你提到在每個業務領域都有很多機會迷失方向——從產品到營銷再到人員。 你保持專注的方法是什麼？

布賴恩：關於時間，它實際上只是確保項目定義明確，團隊非常清楚他們的目標以及如何衡量它，這樣你就不會為了尋找目標而旋轉你的車輪這不符合戰略。 有了資本，也是一樣。 在你開始前進之前，它真的試圖讓你了解事物的成本以及它們的投資回報率是什麼樣的，因為通常為時已晚。 就營銷、數字營銷和類似性質的事物而言，成本會迅速上升。 你必須真正控制你如何定義成功，然後確保你能實時了解它。

Felix：讓我們談談網站。 您在此過程中做出的哪些改變對您的成長產生了積極影響？

布賴恩：我們已經改版為 Shopify，這是一個很大的變化。 我們從本質上託管和維護我們自己的電子商務代碼庫到 Shopify，這是一個相當坎坷的過渡，與 Shopify 的關係不大，而更多地與過渡的管理方式有關。 現在我們在那裡，舒適安定，並且我們有真正的專業人士在我們的平台上工作，這真是太棒了。 它確實使我們能夠專注於對我們的業務重要的事情，例如數字客戶體驗是什麼，並提供一流的結賬流程、分析和應用程序集成。

“Shopify 確實使我們能夠專注於對我們的業務很重要的事情，例如數字客戶體驗，並提供一流的結賬流程、分析和應用程序集成。”

就推動客戶獲取或轉換最重要的事情而言，它從速度開始。 在 Shopify 的早期，我們花了很多時間嘗試優化網站速度。 他們可以理所當然地認為這是多麼重要，但這對我們來說是一個相當大的推動力。 然後是其他功能驅動的東西。 您如何佈置產品詳細信息頁面、您使用的圖像、搜索功能、您如何組織導航等等。

Felix：你在看什麼來衡量像數字客戶體驗這樣的東西？

Brian: We A/B test everything, not everything–but the important things. If we're making a change, we run A/B tests to understand whether or not the test is the same, better, or worse than the control.

Ease your engineering load by letting apps work for you

Felix: Have there been any changes recently that you have tested that have had a big lift?

Brian: We recently added search, which was a really big upgrade for us where we integrated a third-party application that is called Algolia. So we were able to integrate that app as we've grown the product line. Having that has been really positive in terms of discovery. The other thing that we recently did was we totally reorganized our navigation in a much more intuitive way. Customers are able to find products that they may not associate with us, due to the better navigation.

Felix: Are there any other apps that you rely on to keep the website or the business running?

Brian: We're very happy customers of Happy Returns. Happy customer, Happy Returns. It's really made our reverse logistics and returns workflow so much more streamlined. We previously had a custom app built for returns that was really complicated, overengineered, and something that we were spending a lot of time on. Happy Returns and that smooth integration has not only delivered on a better technical experience, it's also resulted in a much better customer experience. It's saving us money as well. And then we use Looker for analytics. We use Snowplow for data. We use something called Toolio for our merchandise planning.

Felix: Do you have any examples of things that you've found when analyzing the data that you wouldn't have found from a qualitative observation?

Brian: We have a loyalty program that has certain spend thresholds associated with it. We generally have the belief that some of the tiers of the loyalty program were driving behavior customers would spend to get to that level. If we were to remove that level–that interim level–would our average order value go down because customers weren't reaching for that level? They no longer had an incentive to reach. The counter thought was do the customers even know about that middle tier? Is it even part of their consideration?

It's great to be able to have the data to test that to understand, "Well, if we remove this feature, will our average order value go down or are they going to stay the same or potentially go up because that feature is applying a discount that may not even be understood by the consumer at the time they're filling their cart." That's an area where we're able to test and understand what the impact is. In that particular case, we learned that it didn't really have a big impact. In fact, we were giving people a benefit that we weren't really getting any credit for.

Felix: What do you think has been the biggest lesson that you or the company has learned over the past year that has had an impact on the direction of your business moving forward?

Brian: We've learned how much we can do in a resource constrained environment, we faced enormous adversity in a sense that we were all of a sudden all working remotely and we couldn't meet to do creative things, product reviews, or all the things that we have historically done. We were able to not only adapt, but thrive during that time and thrive in the business. Thrive in the sense that we were able to meet our customers where they are or where they were in a very honest and authentic way.

That's really great because everybody now knows what is possible, even when our hands are somewhat tied. How do you execute a great marketing campaign when you can't enter the studio and do a new shoot? Well, you go into the archive and you find assets that meet the objective and then you have a really great editor come and stitch it all together, and you do it all remotely. You put it out into the market and it works. That is a huge confidence booster to the team. Now when you have a budget and you can go to a studio, how much more potential is there? Or maybe you realize that, "Hey, you don't need to spend that kind of money to get a great result."