如何在銷售停滯的情況下擴展業務

汽車讓 Chris Carey著迷，以至於他辭掉了全職工作，創辦了 Modern Automotive Performance，這是一家專注於製造和銷售汽車性能產品的企業。 Modern Automotive Performance 最初從實體和服務地點開始，擴展到在線銷售產品，並增長到年收入超過 2700 萬美元。

在今天的 Shopify Masters 中，Chris Carey分享了他們如何擺脫停滯不前的銷售，哪些資源改變了他的思維方式，以及為什麼他們關閉了原有的服務業務以專注於電子商務。

擁有一個知識淵博的人來提供卓越的客戶體驗以及電話線的另一端或電子郵件的另一端，這在當時的汽車售後市場中並不普遍。 這就是我們所做的一切。

Modern Automotive Performance 的 Chris 分享的主要經驗教訓：

• 從長遠來看，建立專業知識將獲得回報。 Chris 致力於尋找最好的零件和產品，以幫助汽車更好地發揮性能，並將在論壇上分享技巧作為一種愛好。 無意中，這為他的業務奠定了基礎，當他開始分享有關現代汽車性能的信息時，論壇將其作為銷售的轉換工具。
• 放棄你原來的商業模式是可以的。 Modern Automotive Performance 成立 8 年，創造了 1000 萬美元的銷售額，但其中大部分來自在線。 他們的實體服務地點僅佔銷售額的不到 10%。 關閉物理位置對團隊來說是一個非常艱難的決定，但需要集中精力和擴展他們的業務。
• 其他行業的創始人可以闡明您的利基市場。 克里斯在最初的幾年裡沒有做太多的人際網絡，因為他認為其他行業的企業主可能沒有為他的利基產品提供建議。 在一篇報導 Chris 和其他一些創始人的新聞報導之後，他了解了他們，並意識到通過交換戰爭故事可以互相學習很多東西。
• 啟發 Chris 並改變他的思維方式的作者： Stephen Covey 和 Gino Wickman

顯示註釋

• 商店：現代汽車性能
• 社交資料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推薦： Klaviyo、Privy、Shopify Flow

成績單

Felix：今天，來自 Modern Automotive Performance 的 Chris Carey加入了我們的行列。 現代汽車性能製造商和轉售用於精選現代車輛的汽車性能產品，並於 2006 年開始，總部位於明尼蘇達州的 Cottage Grove，最近收入達到 27.5 萬美元，並在 2019 年趨向於超過 3300 萬美元。歡迎，克里斯。

克里斯：謝謝你邀請我。

菲利克斯：所以你厭倦了企業界，我認為這是一個引起很多聽眾共鳴的故事，並決定尋找新事物，而你正在尋找新事物的方式來開始自己的事業商業。 所以首先，告訴我們你從哪裡開始。 你當時在做什麼……你當時在做什麼工作？

克里斯：我在開始這之前的工作是在 Verizon Wireless，在此之前我做過很多消費電子產品，Circuit City，其他無線零售商，並且基本上了解了客戶體驗應該是什麼樣的背景。 然後真的很傻，壓死駱駝的最後一根稻草，我想我為什麼決定創業，因為我實際上不認識任何其他企業主。 我不知道究竟是什麼激勵了我，但正是我的管理層在早上 6 點 30 分在我上一份工作中開的那個會議，對我來說大約是半小時車程，我不是一個早起的人. 所以這是我說的最後一件事，就是這樣。 我不想再為“男人”工作了，可以這麼說，我開始尋找我在創業世界中可能獲得的不同機會。

菲利克斯：好的。 所以讓我們穿上你的鞋子。 所以你開車去開會時脾氣暴躁，你太糟糕了，我不想再這樣做了。 你開始四處張望。 那天或後天你在做什麼？ 在你開始追求這個並認真做這件事之前多久了？

克里斯：所以那次會議有幾次，本質上是紀律性的。 如果我們度過了愉快的一周，我們就不會開會了。 如果我們度過了糟糕的一周，我們會開會，而只是……這就是為什麼我會在 6 點 30 分參加這次會議，開車回家，再睡幾個小時，然後再回來12:00 PM 到 8:00 PM 輪班。 這對我來說非常沉重。 這是一個星期五，所以那些星期五並不愉快。 是的，所以那時，我正在明尼蘇達大學上學，只是一門普通的商業課程。 也許這對它也有一些影響。 但是，是的，基本上決定我不想再為那個男人工作了，我開始考慮我可能有哪些選擇來開始自己的事業。

克里斯：再說一次，我不知道為什麼這是我選擇採取的行動方案，而不是在企業界尋找另一份工作。 但我開始看看那裡有什麼機會，我真的看到了兩個； 其中之一是創辦我自己的第三方無線零售商，而不是我當時所知道的。 事實證明，我需要有一個零售空間和租賃，並且我必須與某些無線運營商達成協議，這方面存在一些相當困難的進入障礙。 所以這似乎相當困難且資本密集。 另一種選擇是我當時的愛好和激情，那就是汽車和汽車性能。 我有一個 1995 年的三菱日食，這大約是《速度與激情》電影上映的時間。

克里斯：實際上，我的一個好朋友有一輛 1995 年的福特野馬，裡面裝有 5.0 升 V8 發動機。 我們總是來回競爭，誰的車更快。 所以我是這個行業的消費者，我意識到在客戶體驗方面有一些機會，當時它很差。 持續的延期交貨、未發貨的產品、未發送跟踪信息、無法聯繫到任何人。 我覺得如果我能把我在消費電子領域學到的知識應用到汽車售後市場，那可能是一次成功的冒險。

克里斯：該選項的另一個組成部分是較低的進入門檻。 我實際上是從我家開始的。 當時我有一個熟人在上面建立了一個非常簡單的網站，我什至不知道現在是什麼平台，因為這是 13 年前的事了。 並用我擁有的信用卡購買了一些庫存，並且實際上將它放在我當時居住的聯排別墅主臥室的壁櫥裡。 所以不必擔心房地產、零售地點，只需非常低的進入門檻就可以在汽車售後市場開展業務。 那是我當時的愛好和激情。 我們今天就在這裡。

菲利克斯：是的。 所以你正在尋找那裡的機會，聽起來你有一個清單，也許沒有寫下來，但在你的頭腦中，什麼是你的理想業務的標準。 你提到擁有獨立的零售商業務的第一個選擇是資本密集型的​​，這很複雜。 你有沒有什麼……你現在看的其他東西是什麼？現在回顧你過濾了你的想法？

克里斯：我認為只有這兩個，要么是第三方無線零售商。 因為再一次，這就是我正在做的事情和我所知道的事情，然後是我的愛好和激情，即車輛或汽車性能。 這顯然是一個電子商務企業，我可以在家裡做一些事情，我可以在保留現有工作的同時做一些事情，因為我不能放棄一切並開始這個新的冒險，而不知道它會成功的。 所以我繼續全職工作，同時開始創建這個網站並開始參與社區並尋找我可能能夠找到我的第一批客戶的地方。 所以這是一件事情，我想那是 13 年前，我不知道人們談論的是副業還是副業，但這就是它真正開始的方式。

克里斯：然後一旦我得到牽引力......所以我們實際上在 2006 年 7 月打開了大門。所以我想這與我之前所說的有點矛盾。 我們確實在工業園區租了一個空間。 也許我會後退一點。 我想談談，我的一位聯合創始人和我一起創業，所以他的名字叫凱爾。 當我開始時，提出了創建電子商務網站的想法，我確實創建了該網站。 我家的壁櫥裡確實有一些庫存，並開始尋找我將在哪裡獲得我的第一批客戶。 那進展非常緩慢。 一開始我並沒有得到很大的吸引力。

克里斯：我不得不……我想我們採取的方法有點不同。 當時他正在車庫裡修車。 所以我在這裡有一個電子商務網站，當他在車庫裡修理車輛時，他試圖向人們出售零件。 這些實際上是我們的目標市場或我的目標市場，就誰會為他們的車輛購買零件而言。 所以我們只是開玩笑說，“嘿，我們開一家性能店怎麼樣，我賣零件，你做汽車，我們看看情況如何。” 我想從那裡我們決定這是至少值得研究的事情。

克里斯：我們開始在這裡尋找雙城地區的商業空間。 最終我們找到了一個可以讓我們擁有汽車升降機和一種叫做測功機的東西，可以從本質上測量車輛的馬力和扭矩。 他們對機器會發出的噪音和其他一些因素感到滿意。 接下來是在 2006 年 7 月，我在這個工業園區簽署了一份為期五年的租約並開門營業。

菲利克斯：明白了。 所以你想...我想退後一步，所以你希望你選擇的業務可以通過你的日常工作來管理，你提到了一個副業或你可以在這方面經營的東西。 當你真的開始工作時，是否有一些任務或活動開始出現，讓你意識到，哇，我不一定總是一邊做這件事，我必須全職工作。 什麼開始出現讓你意識到你必須在某個時候飛躍？

克里斯：是的，我們於 2006 年 7 月開業，開始為當地市場開發車輛，這只是我們最終業務發展的一小部分，並開始研究如何開始營銷以將產品銷售給人們通過電子商務平台。 隨著這開始受到關注，我繼續全職工作，我發現自己在回復電子郵件，甚至在白天工作時接聽客戶的電話。 為了表揚他們，我當時全職工作的經理們非常接受並允許我這樣做。

克里斯：所以這種靈活性很棒。 但在某個時間點，實際上是 2007 年 2 月，音量變得太大了。 在那一點上，我至少有一定程度的信心，我能夠通過這個新的商業實體來支持我自己的個人開支等等。 所以我在 2007 年 2 月跳了起來，開始全職工作，那真的是事情開始好轉的時候，我們真的開始對我們正在做的事情產生很大的興趣。

菲利克斯：所以你甚至沒有向你的雇主隱瞞你試圖在副業開展業務的事實？

克里斯：正確。 是的，他們意識到了這一點。 當我最終實現飛躍時，我認為他們看到我離開很傷心，他們很高興這對我有用。 所以真的……我從那群人那裡感受到了很多支持。 所以那真的是一次很好的經歷。

菲利克斯：好的，所以你提到你有一個車庫，它是業務的一部分。 將這兩者結合起來有什麼好處？ 車庫和電子商務業務？

克里斯：是的，所以這也是一個有趣的故事。 為了進一步向前跳躍，我認為在我們開展業務大約八年後，我們實際上......決定停止在車輛上工作。 這可能是我們在這裡的業務過程中必須做出的最大決定之一，因為這就是整個業務的開始。

克里斯：在 2006 年 7 月到 2007 年 2 月我全職工作的那個時間點，業務的電子商務部分產生的收入很少。 幾乎所有的收入都來自我們在當地對車輛進行的維修勞動力或安裝勞動力。 然後是我們出售給我們為之工作的客戶的一些零件。 直到 2007 年初，我們才真正開始在當地市場之外獲得牽引力並進入更大的社區。

菲利克斯：是的，所以幾乎所有的收入都來自實體位置和業務的服務部門。 您是否發現，如果您要回去，您是否發現這是邁向發展您今天擁有的業務的重要一步？

克里斯：我認為這是重要的一步。 它使我們能夠測試市場。 我們能夠產生一些收入，以便能夠在完善網站、開始參與社區、招攬客戶和做一些營銷等方面進行投資。 所以我相信它確實是，它真的給了我時間來證明這將是成功的概念，並且存在......我們將風險降低到足以讓我放心地做出決定離開我的安全的地步全職工作，並在這個新企業中全職工作。

克里斯：所以我確實認為這很重要。 沒有那個組件我能做到嗎？ 這很有趣，事實上我們正在研究車輛，並且我們正在安裝和使用我們試圖通過電子商務或那些在線汽車論壇銷售的一些零件，這肯定有助於我們對專業知識的認識和在內部建立融洽的關係那個社區。 我們自己使用這些物品的事實。

克里斯：我們還有一輛私人車輛，我們可以進行飆車比賽。 因此，我們能夠通過該特定車輛實現的一些成就是我們與社區分享的東西。 我認為這更進一步，在建立融洽關係方面，作為對專業知識的看法，

菲利克斯：對。 因此，我認為在您的市場中獲得的額外信譽對於將自己建立為人們可以信任的品牌非常重要，並且僅在您過渡到電子商務時提供幫助。 而且我想，除非我聽錯了，否則你說，所以你在創業八年後才過渡到電子商務？

克里斯：是的，是的。

菲利克斯：那個轉變是什麼樣的？

克里斯：真的很難。 所以，是的，這可能在幾年前就發生了。 因此，我們已經經營了八年，我們仍在研究車輛，在這一點上，由於多種原因，我們感到非常沮喪。 我們的銷售額達到了大約 1000 萬美元，這對我們來說是一個上限或拐點，我們無法度過難關。 所以我認為連續三年我們的收入基本上停滯在大約 1000 萬美元。

Felix：這 1000 萬美元主要來自電子商務方面還是勞動力方面？

克里斯：主要來自電子商務。 有趣的是，在這個時間點，勞動力方面的收入僅佔收入的個位數百分比，並且可能是我們當時在組織內遇到的 90% 的難題。 所以回顧過去，我們曾經做過的更好的想法之一就是停止提供維修和安裝服務。 但這很難放手，因為這是我們一直在做的事情。 這就是從一開始就幫助開展業務的原因。

菲利克斯：是的，我認為作為一名企業家必須具備的一項重要技能是知道何時從本質上放棄產品線、服務線，以及你一直提供的東西，尤其是在八年後，看起來就像生意一樣，正確的？ 您業務的很大一部分要削減。 那麼，我們在這裡有什麼經驗教訓如何......好吧，實際上在我們到達那里之前，您如何認識到這將是正確的決定？

克里斯：所以當時，我想我們不知道。 擁有業務的維修和安裝組件當然有優勢。 同樣，由於我們能夠測試產品，任何前來接受維修安裝服務的客戶都是我們從我們的電子商務商店購買產品，然後我們為他們安裝這些產品。 所以它有很多積極的方面。 但也有一些負面影響，我提到的我最喜歡的書之一是吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 的《從優秀到卓越》(Good to Great)，他談到的其中一件事是關注你覺得自己可以成為世界上最好的事情。 我們意識到我們非常擅長電子商務，而且我們的業務也有一個製造部分，我們可能會在稍後進入，我們真的很擅長這兩件事。 我們不太擅長管理這個維修和安裝設施。

克里斯：因此，如果您查看當時的在線評論或當地市場的一些汽車論壇，您當時發現的任何關於該業務的負面評論幾乎肯定與乏善可陳的體驗有關維修安裝，所以這就是讓我們意識到存在問題的原因僅僅是客戶對我們業務的那個部分的看法。 是的，與其試圖支持這一點，或者試圖更好地執行業務的服務和安裝組件，我們決定是時候放手了。 讓我們將所有的精力和精力放在電子商務上，並用我們的製造部門支持電子商務，這可能是另一個要討論的話題。 這就是我們相信我們正在使自己與眾不同並增加價值並保護自己免受一些更大的純電子商務參與者的影響的方式。 例如，亞馬遜等。

菲利克斯：好的。 現在，您如何縮減業務的一個組成部分？ 它經歷了什麼？從本質上結束這部分業務需要多長時間？

克里斯：我認為這個過程中最長的部分就是做出決定。 這是漫長而艱鉅的，因為實際上有幾個工作在過渡期間丟失了。 所以我們有一個服務作家和一些技術人員，等等。 因此，當我們做出停止提供這些服務的決定時，這意味著一些工作將會流失，這始終是一個艱難的決定，所以我認為一旦做出決定，就會很快。 我們停止了新的工作，然後簡單地完成了我們內部的剩餘項目，並將我們的精力真正集中在電子商務和製造業的發展上。

Felix：現在，當您第一次在這裡尋找機會時，您提到您發現汽車售後市場的客戶體驗存在巨大差距。 你認出了什麼？ 差距在哪裡？ 是什麼讓你認為你能夠填補它？

克里斯：天真？ 也許是信心？ 只是，知道我在消費電子行業學到的東西，以及他們能夠創造的客戶體驗，我只是知道事情可以做得更好。 作為消費者，我在市場上的經歷是訪問一個功能齊全但不一定完美的網站，這是 13 年前的事了，所以我的期望可能太高了。 但我遇到的主要問題是在下訂單後，有一個特定的供應商不會給你訂單確認，沒有指示產品是否有庫存，沒有指示產品是否以及何時發貨。 所以很自然，你要做的就是聯繫他們，問他們這些問題，“嘿，我的追踪號碼是多少？ 我應該什麼時候期待這個？” 他們的反應很差。

克里斯：所以，你已經給這些人匯款了，但你無法與他們交流。 您不知道產品是否將被運送給您或何時運送給您。 這只是一次非常令人沮喪的經歷。

Felix：您說您獲得第一批電子商務客戶的方式是通過營銷或只是參與這些汽車論壇上的社區？

克里斯：正確。 是的，從消費者的角度來看，我參加了幾個汽車論壇，我猜當時他們有相對低成本的讚助機會。 並不一定是像展示廣告或類似的東西，這給了我們最初的吸引力。 它只是參與已經發生的對話。 你知道，本質上是試圖產生對專業知識的感知，建立融洽的關係，然後要求出售。

克里斯：所以那裡已經有問題了。 這個應用的最佳離​​合器是什麼？ 我應該看什麼排氣系統？ 我從哪裡可以得到這個進氣口？ 這些是我們將參與的對話。這就是我們很多第一筆銷售的來源。 然後從那裡，我想我在 2007 年初提到過，我們真的開始看到很多銷量開始出現。我相信這要歸功於，幾乎完全是口碑。 當有人給我們發電子郵件時，我們給他們發了電子郵件。 當有人打電話時，我們拿起了電話。 當我們收到某人的訂單時，我們給了他們一個跟踪號。 我們及時交付了產品，盡我們所能控制它。 有時不得不依賴第三方經銷商，但這些在當時的汽車售後市場是不正常的。

克里斯：首先，我提到過，八年前，在最初幾年的業務中，我們沒有為任何廣告或任何形式的營銷付費。 我們所有的增長，實際上使我們在 2011 年進入了 Inc. 500，我將所有這些增長歸因於基於提供明顯更好的客戶體驗的口碑。

菲利克斯：所以只有一年……在你開始之後，在你看到口碑銷量上升之前？

克里斯：所以我們從 2006 年開始營業的第一年——我們從 2006 年 7 月開始——到那年年底，我們只做了大約 125,000 美元。 這幾乎完全是基於維修和安裝、人工，然後是向當地客戶銷售產品。 2007 年，我們真正開始看到整個電子商務和美國更大社區的吸引力。 我認為 2007 年的收入是 965,000 美元，但那是我們在 2010 年最終達到的這一巨大浪潮的開始，我相信，這是 960 萬美元。 因此，我們在三年內實現了 10 倍的銷售額，這使我們在 2011 年登上了 Inc. 500 的第 403 位。

菲利克斯：太棒了，你把這歸功於你的客戶服務，基本上所有來自快樂客戶的口耳相傳？

克里斯：是的，在這一點上。 所以這是我第一次創業。 我以前沒有這方面的經驗。 所以我真正掛在嘴邊的是我學到的關於客戶服務的知識，以及消費電子行業的客戶體驗，並將其應用到這個汽車售後市場。 所以我的工具箱裡沒有其他工具。 我想我們確實選擇以低價領導者的身份進入市場。 所以這兩件事的結合，通過提供有競爭力的價格和明顯更好的客戶體驗，我認為這是讓這個相當緊密的社區開始將我們推薦給他們的朋友的催化劑。 它真的只是從那裡起飛。

Felix：你提到你獲得了第一筆銷售，但在這種口碑開始之前，你通過花時間在汽車論壇上獲得了第一批初始客戶。 你通過回答問題然後要求銷售產生了這種對專業知識的看法。 你能和我們談談嗎？ 通過這個和我們談談，你如何優雅地從現在幫助某人過渡到然後要求銷售？

克里斯：是的，這是一個有趣的場景。 我們當時處於那個時間點，為了能夠做到這一點，我們必須成為那個汽車論壇的付費贊助商。 因此，您將在屏幕名稱中使用各種化身，等等，我們可以在其中分享我們的網址，它會在左側顯示類似於“金牌贊助商”的內容。所以當在回復一個關於什麼是最好的排氣系統，或者什麼是這種應用的最佳離​​合器的問題，我們會做出回應並嘗試增加價值......這就是我認為適合您特定情況的最佳產品。這就是為什麼。然後在該建議的結尾說，“哦，順便說一下，如果您準備購買，這裡有一個指向我們網站的鏈接。”真的就這麼簡單。

Felix：我敢肯定那裡一定有其他競爭對手在做同樣的事情，那麼您是如何將自己與該論壇中其他公認的專家區分開來的？

克里斯：在那個時候，甚至在今天，仍有人，新人，進入汽車售後市場，使用相同的方法。 但這真的只是鬥志昂揚。 誰是第一個做出回應的人，誰可以通過向那個特定的人提供好的建議來建立這種融洽關係並最終參與銷售來增加最大的價值。 所以它只是盡可能多地出現並提供幫助。

Felix：所以你每天都花幾個小時在這些論壇上回答問題？

克里斯：是的。 那是我當時的大部分時間都在搜索這些論壇，等待機會，再次增加價值，然後希望獲得銷售。

Felix：因為當時這是一種新方法，即使在今天似乎人們仍在這樣做，但在當時它是新方法的時候，這將如何獲得回報？

克里斯：我想我沒有，但那時我已經決定要全職從事這個行業，除了讓它發揮作用之外真的沒有其他選擇，所以在那個時候，這就是我們通過積極參與社區、增加價值獲得第一筆銷售的方式。 而我不知道的是，它會以多快的速度通過口碑傳播，以及我們的成長速度有多快。 我會告訴你，當我們在 2006 年 7 月開業時，我無法想像我們的銷售額會達到 100 萬美元，更不用說 2010 年的 1000 萬美元，或者今年超過 3000 萬美元。 這不是我從第一天開始就設想的事情。 它剛剛發生，我很幸運能來到這裡。

Felix：是的，你從來沒有想過它會擴大到今天的規模。 你當時的目標或期望是什麼？

克里斯：我認為主要是自由。 顯然，我們談到了促使我創業的催化劑，並在早上 6 點 30 分召開了紀律會議。 自由是真正吸引我成為自己的老闆的東西，而不必回答別人或讓他們告訴我我需要做什麼。 我必須自己選擇，我想我相信這個播客上的許多其他人之前都說過，這導致我每週工作 60、70、80 小時，但這並不一定像是工作。 這與我之前在消費電子領域所做的不同。

Felix：是的，你的觀點與其他典型的設備企業家有點不同，那就是你需要先相信你想要完成的事情是可能的，然後才能到達那裡。 你幾乎沒有像現實中實際發生的那樣抱有那麼大的期望，我認為很多人必須首先相信，然後非常努力地推動規模擴大到這個規模。 但是，什麼......你是否正確輸入或與你正在做的事情相匹配，讓這個規模，即使你不一定相信它可以達到這個規模？

克里斯：我不知道我不相信它可以達到這個尺寸。 我想這不一定是我的目標。 如果你在 13 年前問我，我是否想經營這家擁有 65 名員工的 3000 萬美元的組織，並且已經發展到這樣的規模，我不知道我的答案會是什麼。 我想在我生命中的那個時候，我並沒有展望那麼遠。 我做了一些分析，就我將要做的工作而言，實現這種程度的自由似乎很適合我。 我覺得我可以通過這樣做來謀生。 在那個時候，我沒有任何發財的夢想或願望。

克里斯：而且，我之前提到過，這是我的一種愛好，當時我的激情是我自己的私人車輛和我正在做的一些比賽。 這項業務使我能夠支持這些努力。 我們擁有讓我們感受賽車的工具和基礎設施，並通過業務實際上加速了我在這方面的一些個人願望。 所以，我認為，這也是它的另一個組成部分，這項業務使我能夠實現我在飆車和其他方面的一些夢想。

Felix：那麼讓我們談談客戶服務吧。 我認為這是為您啟動事情的關鍵。 您從申請的公司工作中學到的或您在此過程中一直在學習的優質客戶服務的一些主要租戶是什麼……在您自己的企業中？

克里斯：當然，我認為最大的事情，在我們參加之前我提到了這個行業的一些缺點，但它只是溝通。 並且能夠得到一個人，然後那個人是善良的。 當他們和你通電話時，他們似乎並不生氣。 擁有一個知識淵博的人來提供卓越的客戶體驗以及電話線的另一端或電子郵件的另一端，這在當時的汽車售後市場中並不普遍。 這就是我們所做的一切。 我的意思是，按照今天的標準，這沒什麼特別的。 我們很簡單，如果您給我們發電子郵件，我們會及時給您回郵件。 如果您給我們打電話，我們會接聽電話。 如果我們沒有，而您留下了語音信箱，我們會給您回電。 當我們確實給您回電時，我們會得到您問題的答案，或者如果我們沒有問題的答案，我們會去尋找並為您獲取。

克里斯：除此之外，還有一些其他更技術性的方面，當您下訂單時，我們會在訂單發貨時向您發送跟踪號。 So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

菲利克斯：明白了。 I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

菲利克斯：明白了。 Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

菲利克斯：明白了。 So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

克里斯：再一次，我們如何確保他們完成？ 我們在這個每週一次的會議上互相負責，我們一次又一次地進來，岩石在軌道上或偏離軌道，兩個做的事情要么完成，要么沒有完成。 如果你的事情偏離了軌道，我們會討論它，我們會讓它回到正軌，我們會追究你的責任。 這樣，如果有一個超過兩週的待辦事項尚未完成，我們將討論它。 你為什麼不把這件事做完？ 我們都認為這是你在過去兩週內要做的最重要的事情之一。 因此，通過每週一次的會議對同儕問責制是我們取得成功的地方。

菲利克斯：明白了。 因此，一旦您實施了這些系統，您是多快開始看到從中受益的？

克里斯：幾乎立刻。 我加入了創業者組織，我相信我們在 2013 年實施了創業操作系統。 所以我們基本上，正如我之前提到的，我們已經穩定在 1000 萬美元、1000 萬美元、1000 萬美元三年。 第二年，我們漲到了 11.8 美元，然後又漲到了 15 美元。 然後第二年，我們漲到了 21 美元。 因此，在三年的收入停滯之後，我們經歷了非常快速的增長，並且在接下來的三年內我們的業務實際上翻了一番。

菲利克斯：所有這些系統......目標是歸結為，就像每個人都應該從事的最有影響力的事情是什麼？

克里斯：是的，這就是岩石背後的概念。 顯然，您需要像銷售經理這樣的日常工作來確保銷售團隊正在接聽電話並幫助我們的客戶。 但與此同時，我們對組織有非常積極的增長願望，為了實現這些目標，我們將不得不為這種規模配置業務。 是的，我的團隊也會開展一些不同的項目級別的計劃。

Felix：你能舉一個例子，說明你在實施這個系統之前可能花了很多時間嗎？ 就像岩石概念和你現在更願意花時間在更有影響力的東西上？

克里斯：所以在實施這個系統之前，我們從來沒有討論過優先事項是什麼，而這總是現在最重要的。 我們從未概述過該組織的願景以及我們的發展方向。 甚至還不到一年，更不用說現在我們有了該組織的三年圖景。 我們實際上有一個到 2024 年的目標，那就是我們的 BHAG，我們的大膽目標。 這將達到 1 億美元的銷售額。

克里斯：所以現在我們有了這個目標，組織中的每個人都知道我們的前進方向。 然後，當我們開始將其從 2024 年的六年分解到 2021 年底的三年時，我們實際上已經概述了該時間點的業務情況。 然後，就我們明年的一些目標而言，我們的一年計劃更加細化。 然後我們將其進一步分解為 90 天的岩石。 我們在 2019 年第三季度做了哪些工作，這將使我們更接近今年的目標？

克里斯：我有點強迫症，所以我真的很喜歡這種工作方式，從 10 年到 3 年，或者現在是 6 年，抱歉，從 6 年到 3 年到 1 年到 90 天。 然後由個人決定他們今天或本週應該做什麼，以確保他們能夠完成 90 天的工作，這將有助於推動組織向前發展。 我認為在這個時間點，我們必須在組織中再增加 65 人，我不知道確切的數字，但我大膽猜測組織內有超過一百塊石頭。 因此，在當今組織的任何時間點，都有一百多個計劃正在進行中，所有這些計劃的目標都是使我們的公司更接近我們在一年、三年和六年後概述的目標。

菲利克斯：太棒了。 現在，你會說什麼是你去年學到的最重要的一課，無論是你自己還是作為你今年想申請的組織？

克里斯：所以我認為我們在過去一年中實現的最重要的事情之一實際上是我們在過去幾年中一直在執行的事情，因為我們經歷了顯著的增長，甚至可能一路走來回到我們在汽車論壇上嘗試與社區互動的那些日子。 基本上，我們定義了我們所謂的經過驗證的流程，它本質上是我們進入新車市場的策略，是我們組織內部增長的催化劑。

克里斯：這就是我所說的我們現在正在實現的東西，就像核心價值觀一樣，當你定義它們時，它們不是理想的，它們實際上已經在組織中與生俱來。 這個過程是我們一直在執行的，只是沒有寫下來。 我們還沒有把筆放在紙上。 所以現在我們有了一份更正式的文件，概述了我們所說的 MAP 差異。 我想我之前提到過。 我認為這就是我們與世界亞馬遜公司的區別，也是主要讓電子商務企業能夠競爭的原因。 不僅競爭，而且相當成功，並繼續以相當快的速度增長。

菲利克斯：太棒了。 非常感謝您的寶貴時間，克里斯。 So Modern Automotive Performance，位於 MAperformance.com。 再次感謝您的到來並分享您的經驗。

克里斯：是的，沒問題。