十月 | 從互聯網繁榮到數字化轉型：Tom Puthiyamadam，普華永道

Tom Puthiyamadam 在普華永道工作了 20 年，從互聯網繁榮的頂峰到當今數字化轉型的“第二波”。 五年前，他被要求領導 PwC Digital 作為其數字服務主管，並幫助從頭開始重建其諮詢方法。

ClickZ 副主編 Rebecca Sentance 向他講述了這段旅程，為什麼組織在進行數字化轉型時應該“倒退經驗”，以及為什麼我們不必擔心人工智能勞動力會讓我們失業。

Tom Puthiyamadam 可以自信地說，他從未見過自己從事數字工作。

儘管如此，自從他 20 年前開始在普華永道工作以來，數字一直是他職業生涯的主題。 他涉足軟件和電信以及媒體領域——這些行業一直處於數字化的“前沿”。 從一開始，數字就一直是討論的一部分。

“我無法在沒有數字旋轉的情況下與我的客戶交談，”Puthiyamadam 回憶道。

在 1990 年代後期互聯網繁榮的頂峰時期，Puthiyamadam 在紐約作為普華永道的合夥人工作。 他記得那是一個動蕩的時期，但也是一個激動人心的時期。

“互聯網熱潮圍繞著媒體公司展開。 當時，媒體領域的新創企業中十分之九都崩潰並燒毀，但這對我來說是一個激動人心的時刻——了解這些新的商業模式是什麼，顛覆是如何運作的，如何以不同的方式使用互聯網.

“對我來說，它只是開啟了一個全新的好奇時刻。”

隨著 Puthiyamadam 擴展到其他不處於前沿的行業，如製造業和電信，他發現自己正試圖將數字技能和經驗帶入這些公司——他甚至沒有意識到，他正在從事數字化轉型。

“當我開始接觸軟件、媒體和電信以外的行業時，我的眼睛睜開了一點，”他說。 “他們只是遠遠落後。 那一刻，我有了自己的頓悟，我說：‘有很多行業需要實現這種改變。 我們如何幫助他們？

“當我想到數字化時，更多的是關於創新而不是技術。 在那之後，我又開始玩得更開心了。”

大約 15 年後，Puthiyamadam 被要求啟動 PwC 數字服務，並將他從第一波數字化轉型的經驗應用到第二波。 在很多方面，Puthiyamadam 說，他將我們當前的轉型時代視為互聯網繁榮的複興。

“我很高興它發生了，”他說。 “有一段時間，我們都覺得需要應用於業務的創新和新思維並不存在。 但現在，我們來了。”

數字化轉型：體驗落後，而非技術領先

各種規模和各行各業的公司目前都在努力應對數字化轉型，這個概念對於幾乎所有經歷過它的公司來說意味著完全不同的東西。 許多相信自己擁有創新和新思維的公司似乎仍然無法在數字時代取得成功。 那麼，企業在數字化轉型上哪裡出了問題？

“許多公司傾向於採取簡單的方法，”Puthiyamadam 說。 “我們一次又一次地看到，他們非常專注於以‘技術領先’的心態前進。 我們試圖教育他們的是，你必須倒退經驗。”

Puthiyamadam 解釋說，這意味著技術變得如此易於使用，以至於許多公司將其視為數字化轉型的靈丹妙藥。 “每個人都認為你可以把這個技術仙塵扔到一個問題上，瞧，你有了一個新產品，一個新的勞動力。 這就是為什麼我們在數字化轉型方面的失敗率如此驚人。”

相反，公司應該做的是關注人——他們的客戶、他們的員工、他們的高管——並將技術作為提高他們能力的一種手段。

“如果你倒退經驗，你會考慮分析、人工智能、雲技術，以及它如何為你的客戶和員工提供某種超能力。

“如果你從那裡開始，然後再回來，我認為你會發現這些工具的更好應用。”

談到數字化轉型，普華永道不只是說說而已——它也走在路上。 Puthiyamadam 描述了五年前，這家諮詢公司如何進行自身轉型，有效地從頭開始重塑其諮詢服務。

“要做到這一點是非常困難的，因為你有一個龐大的業務需要轉向。 但是，如果您可以完全將自己與此分開並重新創建下一代諮詢公司呢？ 那會是什麼樣子？ 這就是我們開始做的。

“對我來說，這段旅程令人驚訝。 我們能夠改造一家獨立出眾的諮詢公司，而且我們耐心地做到了。我們努力追求能夠補充我們所做工作的正確交易； 我們試圖引入正確的技能來增強我們以前擁有的技能。 我們試圖開拓出一些非常獨特的東西，並在競爭中脫穎而出。”

Puthiyamadam 解釋說，正是在這個時候，普華永道創造了所謂的“BXT”工作方式——一種將戰略和運營與技術以及負責管理體驗的人結合在一起的哲學。

“我們創造的是一種新的哲學和一種新的工作方式。 從遠見和實施的角度來看，我們的每個項目都將始終包含業務、體驗和技術資源組合。

“我們知道我們必須做一些不同的事情； 我們必須做一些大膽的事情，這將設立一個新的標準； 我們必須做一些事情來阻止所有這些數字化轉型失敗。”

如何數字化改造您的員工隊伍

無數商業領袖要解決的數字化轉型的另一個核心問題是他們的員工隊伍。

決定您的企業應該首先關注人是很好的決定，但是您如何確保這些人具備使用人工智能和雲計算等技術的技能？ 您應該投資提高現有員工的技能，還是嘗試僱用數字“原生”且具有創新、前瞻性思維的新員工？

Puthiyamadam 認為你應該兩者兼而有之； 但他也認為，在行政級別招聘新人才比在初級級別重要得多。

“我不認為具有傳統思維方式的高級營銷人員能夠在他們自己的組織內創造一種創新文化，”他坦率地說。

“要讓高級營銷人員真正建立創新文化，他們必須像執行心理學家一樣思考。 您必須能夠提出諸如“我們作為一家公司的真正願望是什麼？”之類的問題。

“你最好聘請一家初創公司的 CEO，他知道什麼是創新，並讓他們成為你的 CMO。 那會稍微改變遊戲規則。”

他說，無論背景如何，關鍵是僱用具有領導數字公司正確心態的人。 “你需要雇傭那些對未來充滿好奇的人，以至於他們會繼續探索它。 他們想突破界限。”

他還認為多行業背景至關重要——一個好的 CMO 應該能夠從其他行業吸取經驗並將其應用到他們的新組織中，因為客戶面臨的挑戰不再局限於單一行業。 “例如，一家醫療保健組織可能需要將一名技術主管加入他們的團隊，或者將一名零售主管加入他們的團隊。”

在組織的底層，Puthiyamadam 估計，一家典型公司的員工中有 80% 應該能夠獲得正確的數字化轉型技能，而 20% 根本無法做到。 對於一些商業領袖來說，可能會失去 20% 的勞動力的想法似乎令人擔憂——但對於其他人來說，能夠保留 80% 的想法將令人放心。

但是，這只有在公司的最高管理層致力於對整個組織進行數字化技能提升時才有可能實現。 對於 Puthiyamadam 而言，創建一個創新的、數字化轉型的組織的過程有兩個方面：第一步是聘請下一代高管，第二步是讓您的組織致力於獲得必要的數字技能。

再次重申，普華永道在數字化轉型方面並沒有放棄自己的建議。 Puthiyamadam 告訴我，該公司目前正在為其所有 240,000 名員工啟動“數字健身”評估。

“這不僅關乎技術技能和專業知識，還關乎你的行為、態度和關係，以及你如何看待當今世界的數字化，”他說。

評估結束後，該公司提供了一個移動學習應用程序，員工可以自行使用該應用程序來幫助提高他們的數字“健康”，並繼續在業務環境中應用這些新技能。

該計劃適用於整個組織的每個人——事實上，第一個接受評估的群體是普華永道董事會。

“你必須從高層開始，以身作則，”Puthiyamadam 說。

人工智能和“超能力”人類

當我問 Puthiyamadam 哪項新興技術讓他對未來最興奮時，他立即回答說：“一切都與人工智能有關。”

他繼續說：“應用程序是無限的。 我知道還有其他很棒的新興技術，但我認為人工智能在任何時候都是最讓我興奮的。”

儘管人們普遍擔心人工智能勞動力會使人類失業，但 Puthiyamadam 認為，人工智能不是要取代人類，而是要賦予他們“與生俱來的超能力”——換句話說，是提高他們做好工作的能力。

“我們有一個醫療保健客戶，我們正在為其部署人工智能服務工具。 它可以分析一個人在接聽電話時的聲音情緒，分析他們所做的詢問，並向客戶服務代理提出最佳答案——他們可以使用該建議來平息局勢。

“我認為這非常出色。 想想員工的好處——他們有一段時間可以真正分享一些快樂和快樂，而不是處理一個非常令人沮喪的電話。 這就是讓我興奮的地方。

“如果我們能在這種背景下更多地考慮人工智能——而不是它取代人類，讓人們失業——我認為商業和經濟世界會變得更好。”

那麼，他是否認為對自動化勞動力取代人類的擔憂是完全沒有根據的？

“嗯，我看看歷史。 我們過去曾面臨過大量的自動化浪潮。 也許以前不是這樣的速度，但我們作為一個社會一直在挺過來——提高我們的工人的技能，讓他們接受下一件事的培訓，並為他們找到新的工作來支持他們的家庭和他們的需求。

“我知道這是我們以前從未見過的變化速度，人工智能可能比蒸汽機等威脅更大。 但我認為我們人類社會有這種堅韌、這種毅力。 我們能夠挺過去。”