移情之美：印度的 SUGAR 化妝品如何通過關注服務不足的客戶來擾亂市場

Vineeta Singh 注意到印度市場上的大多數美容品牌都沒有滿足當地消費者的需求。 高溫、潮濕和季風季節都對成熟品牌的耐磨性提出了挑戰，它們的色調和顏色大多是在考慮到較淺的膚色時設計的。 Vineeta 夢想為消費者提供更甜蜜的解決方案，並於 2015 年與聯合創始人Kaushik Mukherjee共同推出了 SUGAR Cosmetics。 在本期 Shopify Masters 中，Vineeta 與我們分享了她如何將品牌從僅在線發展到擁有超過 10,000 個零售接觸點，並成為行業顛覆者，並在 C 輪融資中籌集了 2100 萬美元。

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填補印度膚色的化妝空白

Vineeta： SUGAR 開始的前提是提供一個彩妝品牌，該品牌的產品可以真正持續從早上九點到晚上，因為印度通常很熱。 我們有熱帶氣候，當您乘坐當地交通工具旅行時，您所穿的任何東西都會真正融化，等等。 因此，當我們在 2012 年至 2015 年期間開展電子商務業務時，我們意識到有很多千禧一代女性找不到完美的裸色唇膏或完美的紅色唇膏。 有很多顏色非常適合高加索人的皮膚，但不適用於較深的印度膚色。

雙：您是如何開始聯繫製造商並與化學家交談以開始這個創作過程的？

Vineeta：我認為最大的挑戰是弄清楚當你開始時有這些最低訂購量。 如果您嘗試製造較大的製造單元之一，那麼您的意思是，好吧，我必須從每種顏色 10,000 個單元開始。 並相信您將能夠真正賣掉所有這些。

所以我們聯繫了世界上最大的製造商之一，他們實際上是為歐萊雅和雅詩蘭黛創造產品。 所以我們知道在質量方面不會有任何問題。 我們必須說服他們根據消費者的要求實際調整他們的配方和顏色。 很多時候，他們會告訴我們，這在印度是行不通的，因為他們在印度擁有所有這些客戶，他們實際上正在購買當前的配方。 我們會向他們保證，我們了解我們的消費者。 我們的消費者非常喜歡持久耐用且想要這些顏色的產品，這些顏色可能與他們目前實際提供給印度客戶的顏色大不相同。 所以，創造過程實際上是製造商和品牌之間的合作。

在那個過程中，我認為我們的大多數製造商都意識到我們是那些對每一步都非常敏感的公司之一。 所以我們不會接受一個產品，我們認為它不能 100% 滿足消費者的要求，這意味著在不斷交換樣品和無法就顏色達成一致方面有很多來回，這比我們想到的完美紅色或完美紫紅色低了百分之一。

所以，在這個過程中，我們意識到有些製造商我們不會合作，因為他們不會那麼靈活。 他們並不認為像我們這樣的小公司最終能夠為他們提供真正監控我們所做的來回數量的業務。

因此，通過淘汰，我們只剩下那些真正願意為我們付出更多努力的製造商。 幸運的是，我們有幾個。 然後他們發現這家公司有一種非常不同的工作方式。 他們讓我們付出了很多努力才能推出他們的產品。 但他們很好奇。 他們還意識到，像我們這樣的品牌有一個巨大的市場，這是由為特定消費者提供服務的需求所驅動的。 這就是我們的 20 到 27 歲的都市千禧一代，他們可能正在消費大量的數字內容。 她受到全球趨勢的啟發，但她仍然希望看起來很漂亮。 所以她希望全球趨勢為她印度化。 這就是我認為我們一直很擅長做的事情。

爽：我覺得你堅持自己的信念是非常大膽和勇敢的。當你收到製造商的反饋要求你改變時，你有沒有害怕過？ 你有沒有質疑過你的直覺？

Vineeta：很多時候，是的。 例如，我們最暢銷的產品是這款液體唇膏，它真的很啞光，而且非常持久。 所以你把它戴上它就不會脫落。 當我們第一次開始研究液體唇膏時，那是在 2015 年推出 SUGAR 時，我們知道這將是印度的完美產品，因為我們意識到印度女性想要一種強烈的顏色，這種顏色可以保持一整天。 這與其他東南亞市場或西方國家的要求有很大不同。 許多製造商以及我們在運營訂閱公司時與之交談過的其他品牌都表示，在印度，如果你想把口紅做成液體形式，人們希望它是一種光澤。 而且，如果您真的要放置這樣一種啞光產品，它就像非常啞光並且還會乾燥，那麼對於最終會購買它假設它是光澤的許多消費者來說，這將是一個震驚。

所以他們會告訴我們這是一件非常非常違反直覺的事情。 而且你冒著很大的風險，因為雖然可能有一群女性受到數字趨勢的啟發，她們知道全球正在發生什麼，誰可能會得到它。 但是對於那些目前正在購買基於傳統美容理念的產品的人來說，他們將無法與這個產品產生聯繫。 所以，這個產品有很大的阻力。 直到我們使用它的那一天，我也有很多疑問。 但是，幸運的是，對我們來說，我們的員工也是我們作為客戶所針對的同一目標群體中的女性。

所以在內部，她們都堅信她們以前從未使用過這樣的東西，但她們非常有信心，對於像她們這樣的其他女性來說，這絕對會是一個超級熱門，即使它是非常非市場的標準。 雖然它是一個非常小的集合，實際上是你整個發布的基礎，但考慮到他們所擁有的那種信念，我非常有信心我們的消費者會真正喜歡它。 事實證明，它是我們最暢銷的產品之一。

雙：有沒有因為你幫助所有這些其他品牌建立訂閱業務而感到害怕，但現在你正在與他們競爭。 那個過程是什麼樣的？

Vineeta：當我們經營訂閱業務時，要讓化妝品品牌參與進來總是非常困難，因為訂閱的另一個挑戰是你必須真正補貼成本，這對於護膚品來說是可能的，因為你只是大大降低了產品的尺寸。 比如一個售價 40 美元的產品，你會說我給 1/10，這相當於一個 4 美元的產品，可以訂閱。 所以它的經濟學會起作用。

而在化妝品的情況下，製造成本的很大一部分實際上是組件，例如，您需要最小尺寸的口紅子彈。 如果您有睫毛膏或液體唇膏，則需要一根魔杖。 因此，組件的尺寸，即包裝材料，是產品成本大小的一個非常重要的部分。 對於 40 美元的產品來說，這是非常困難的。 我無法創造出 4 美元的等價物。 這幾乎是不可能的。 這就是為什麼化妝品品牌大多不得不與這些幾乎全尺寸產品的訂閱盒合作。 這意味著獲得補貼的可能性非常低。 印度的品牌沒有那種營銷預算來真正補貼這些成本。 這就是為什麼我們面臨的挑戰是，我們很少有化妝品品牌真正將這個機會視為接觸客戶的好方法，這也是我們最終進行這種轉變的原因之一。

我們意識到，印度很少有化妝品品牌關心這個數字消費者。 他們仍然不認為這位在 Instagram 上的消費者會在五年後成為他們蛋糕的重要組成部分。 其次，印度也是一個你沒有的市場，不能每月定期對卡計費。 因此，對於任何類型的訂閱公司，您都必須提前向客戶收取全年的費用。 這就像一個非常大的承諾。 這並不是說您可以每月在某人的卡上收取 10 美元，因為這將要求他們每次都進行兩次 PIN 授權。

我們有一個業務，這是一個體面的規模。 但它不會變成一家價值 1 億美元的公司，這是我們的願望。 然後還有另一個想法，現在什麼都不是。 但它有可能變得非常大，因為每一個千禧一代的消費者都可能是我們的潛在客戶。 每個人都買化妝品，而且這在未來幾年會增加。 因此，從一個我們知道不會超出某個點擴展的業務，到一個我們知道肯定可以擴展的業務，這是一個很大的風險，我們只是認為值得一試，實際做一個支點並嘗試一下。

聚焦業務重心，搶占更大市場

雙：決定轉向並說服你的團隊走這個方向的那段時間有多久？

Vineeta：我認為最大的挑戰是對我們自己，因為每次我們都會在董事會會議上進行討論，嘿，有機會創建一個化妝品品牌。 我們應該這樣做嗎？ 我們已經考慮了將近兩年了。 每次都會有這個數字被拋出，說要在印度建立一個化妝品品牌，你需要至少投入 1000 萬美元，因為這是化妝品品牌擴大規模所需的最低限度。

而且我們籌集的資金不多。 我們籌集了非常非常少的資金。 所以我們沒有 1000 萬美元，這是在印度實際經營美容品牌所需的最低限度。 然後我們開始達到一個我們知道這不是擴展的點，所以這是我們唯一的選擇。 因此，遠遠低於我們實際最終推出的 1000 萬美元，這就是說，好吧，讓我們看看情況如何。 就像我提到的那樣，它就像一個小型飛行員，幾個人剛剛開始研究它。 我會和這兩個人一起投入一些時間來讓它起步。 突然間，它開始受到關注。 當它開始受到關注時，我們推出了 Shopify 商店，然後有一家電子商務公司，這是美容品類中最大的一家，Nykaa 找到我們，他們說你想在這裡列出你的產品嗎因為我們聽說過關於它的好評？

我們把它放在那裡，突然我們開始看到數字就在那裡，沒有在營銷上投資任何東西，並開始增長。 就在那時，我們意識到這實際上看起來像是一個非常非常可擴展的業務。 那時我們只有大約七八個 SKU，但就其本身而言，我們的收入規模相當可觀。 然後，當然，籌款並不那麼困難。 最終，我們確實籌集了超過 1000 萬美元的資金，這實際上幫助品牌在過去兩三年內快速擴張。 我告訴我們的首席運營官，我們目前的收入約為 2000 萬美元。 即使按照這樣的速度，我們也在逐年翻番。

雙：你是怎麼開始通過屏幕說服人們說你應該試試我們的產品的？

Vineeta：由於 Facebook 和 Instagram，許多令人信服的事情實際上發生了。 我們意識到這幾乎是不可能的，當人們選擇化妝品時，他們希望能夠在商店中測試它並能夠試戴它的舒適感。 當我們推出它時，我們在任何商店都沒有。 但是，越來越多的影響者和普通消費者在 Instagram 和 Facebook 上發布自己佩戴某種顏色的 SUGAR 口紅的照片。 所以我們讓這些客戶真的經歷了這種兩難境地，說：“哦，我的上帝。 我喜歡這種顏色。 我沒有這樣的東西。 市場上沒有這樣的產品。 但我不想在網上購物。”他們真的會訪問該網站兩三次而不購買它，因為他們並不真正相信他們可以嘗試一個新品牌，只是因為一些有影響力的人告訴他們這是一個很好的口紅。 所以我們會看到，平均而言，一位顧客可能會花費大約 65 分鐘，也就是一個多小時，在兩次、三次不同的訪問中，她才真正做出購買決定。

所以印度是一個人們厭惡風險的國家，他們非常害怕電子商務。 一開始，我們必須提供貨到付款，這樣他們就可以在拿到產品後真正為產品付款。 即便如此，也有很多阻力。 他們會在很多天里花費大量時間來決定購買一支口紅。 看到這種消費者行為非常有趣。 既然我們涉足零售業，我們已經意識到擴大零售規模更容易、更快捷，因為至少整個購買過程對客戶來說都是非常自然的。 這對她來說真的很自然。

所以，是的，我們最終確實意識到我們必須進入零售業。 但是，前兩三年對我們來說完全是電子商務。 這讓我們有機會真正弄清楚如何以非常低的成本接觸客戶，如何真正讓她轉化，儘管事實上你無法真正讓她對產品進行樣片。 所以現在，當然，我們在 Shopify 商店中提供了一個選項，您可以在其中真正試用口紅。 你可以用那種顏色的口紅看到自己的臉，這更容易。 直到去年我們才擁有它。 但是，我們仍然會有數百張不同膚色的不同女性塗著口紅的照片，這樣你就知道在與你相似的人身上會是什麼樣子。

我們仍然看到很多轉化來自 Instagram 和 Facebook，在那裡我們會有一個有影響力的人穿著該產品。 然後顧客就會進來輸入顏色的名稱，然後根據影響者說這種顏色對她很好看的事實盲目購買。 所以我們一直在迭代。 我們也意識到這個客戶非常害怕被騙，非常害怕得到錯誤的顏色。

因此，我們實際上每個月都會為近 200 名女性提供交換服務，她們會說：“嘿，我買了這種顏色。 這种红色的陰影。 但實際上略有不同。 而且我不是很相信。 我想要另一個。” 我們只是給他們免費更換。沒有其他公司這樣做。 但我們知道我們正試圖在網上銷售她的化妝品。 因此，如果她沒有得到確切的顏色，這不是她的錯。 我們有責任確保她明白這是這種顏色。 如果因為我們無法向她展示確切的顏色並正確展示它，我們無法讓她滿意，我們想要更換。 我們想補償她。

我認為這確實有助於我們建立忠誠度，因為他們不斷回來並承擔越來越多的風險。 老實說，就像大多數顧客一樣，他們很高興能買到完美的口紅。 然後，一旦我們能夠讓客戶體驗到這種快樂，我們就會讓她終身受益。 現在，當您與其他所有人爭奪客戶的注意力時，所有這一切都更難在店內完成，而在我們自己的平台上做到這一點要容易得多，因為那時她是您的，她就在那裡。

利用社交媒體在微不足道的營銷預算中增長

爽：剛開始的時候，你部署了什麼樣的營銷策略？

Vineeta：我們沒有多少錢。 我們花費的每一美元都必須非常高效。 所以這完全像績效營銷。 它衡量每一美元的花費，我的 GAG 是多少，我的平均訂單價值是多少，我的轉化率是多少？ 因此，如果我從每月 10,000 美元開始，如果我要先將其從每月 10,000 美元提高到 15,000 美元，我必須將我的廣告系列優化為 10,000 美元。 只有當它變得有效時，我才知道我正在投資 X 來獲取客戶。 在 12 個月的時間裡，她在我身上總共花費了 Y。 然後經濟學是有道理的。 所以我們在前兩三年所做的很多投資就是這樣。 就像主要在 Facebook 上的績效營銷，在谷歌上有點。 Instagram 上的數量非常少。 所以我們從很少的錢開始。 我認為這可能是每月 10,000 美元或其他東西，我們每個月都會以非常小的數量進行擴展。 聽了之後，我們有信心，我們會優化它。

我認為在過去的兩年裡，對我們來說真正改變的是，我們已經從必須讓每一分錢都發揮作用的立場轉變為想要建立品牌的立場。 這種轉變發生在過去 18 個月左右。 就我們的營銷團隊而言，這是一個非常重要的轉變，因為現在我們不必考慮導致銷售的每一美元。

我們所說的是，我們將把營銷預算分成幾部分。 會有一些部分是長期的舉措。 例如，其中之一就是內容營銷。 因此，現在我們已經開始投資於 YouTube 和 Instagram 上的大量優質內容。 我們現在在自己的 SUGARCosmetics.com 上有一個博客。 所有這些都不是在短期內容易衡量的舉措，但它們有助於我們在長期內保持更重要的地位。 因此，當我收到一個有 800,000 次觀看的 YouTube 視頻時，它並沒有真正影響銷售。 但它可以幫助我們獲得影響力，將品牌帶給那七、八十萬名女性，否則她們不會購買我們的商品。 我們假設我們會在一段時間內不斷接觸他們，然後我們會獲得更多的思想分享，並且在一段時間內，他們會考慮 SUGAR。 同樣，我們剛剛開始進行大量的品牌營銷投資，這超出了數字範圍。 例如，我們進行了大規模的戶外活動，包括在商場、西部高速公路和城市的戰略位置。

我們開始與名人進行一些合作，我們與他們一起做特定的範圍。 因此，這些都是舉措，與我們一年半前所做的非常不同。 但我認為隨著我們的成長，我們意識到僅僅通過優化你的 Facebook 和谷歌廣告支出，你並不能真正建立品牌，因為歸根結底，你接觸的人數只是那些在網上購物的人。 現在，我們將自己視為一個可以真正談論擁有重要市場份額的品牌。 在印度，我們必須吸引越來越多的消費者群體，而不僅僅是那些已經在網上購物的消費者。

雙：我覺得這樣換檔很難。 作為一個數字品牌，你過去基本上能夠非常了解你所投資的一切將如何得到回報。 你是如何坦然地說我要放手並實際投資於我看不到表現的品牌的？

Vineeta：這是一個挑戰。 例如，現在是我們制定明年計劃的時候。 每次製定年度計劃時，您都會為每種營銷方式製定預算。 然後您按比例獲得來自您自己網站的收入是多少？ 其他電子商務的收入是多少？ 零售的收入是多少？ 說“好吧，讓我把這個性能花費增加 X 一點就簡單多了。我會得到更多 X。” 然而，例如，您不能用您的 ATL 支出來做到這一點。 你會說，好吧，我可以將我的 ATL 支出增加 1000 萬美元。 但你不能說對收入有什麼影響。

老實說，對於一個真正關心擴大收入並且沒有無限預算的品牌來說，這非常困難。 我們一直在與之抗爭。 我認為當我們意識到您可以繼續在績效營銷上花費多少並且仍然保持高效時，我們決定進行轉換。

當我們意識到您可以繼續在績效營銷上花費多少並且仍然保持高效時，我們決定進行轉換。

隨著規模的擴大，就像您剛開始花費 10,000 美元到 20,000 美元、30,000 美元時一樣。 你經歷了一段旅程。 並且每個品牌都有一定的數量，超出這個數量的每一筆額外支出實際上只能為您帶來這麼多的收入。 因此，您會說，好吧，假設我將花費每個訂單的客戶獲取成本，例如，20 美元。 正確的？ 平均訂單價值也是 20 美元。 因此，當您意識到您的上限等於 AOV（即您的平均訂單價值）時，品牌很快就會達到那個階段。 當你有某種頓悟的那一刻，因為那時你會意識到，除此之外它就沒有意義了，你知道嗎？

為什麼我要花 20 美元來獲得一個在網站上花費 20 美元的客戶，因為下次她去購物時，她可能會自己進來購買。 但是她也有可能忘記我們，所以我們可能不得不再次花錢讓她再次購買。 因此，它的經濟學開始看起來非常具有挑戰性。 我們只是不想走那條路，我們說過，我在性能上每多花一美元，我只會賺 1 美元。 我們一直希望它是 2 美元。 如果我的花費是 20 美元，那麼我的平均訂單價值應該是 40 美元。等式開始的那一刻起就不起作用了，這是一個我們需要考慮其他事情的渠道。 所以這實際上把我們帶到了繪圖板上，我們說，好吧，盲目的績效營銷沒有意義。 那麼我們還能做什麼呢？

我們做的第一件事是內容營銷，因為這實際上對淨轉化率產生了巨大的影響。 然後我認為在一段時間內，我們整個業務中來自純電子商務和我們自己網站的收入份額也開始減少，因為我們最終建立了分銷。 因此，如果您今天看到，我們自己的電子商務網站上可能只有我們總業務的 25%。

所以當剩下的 75% 發生在 SUGARcosmetics.com 之外時，你就會開始說，“好吧，現在零售的績效營銷是什麼？” 因此，我們開始首先思考“如果我在商場入口處設置一個改造櫃檯，這是否有助於我在購物者的頂級櫃檯或我自己的商店中推動銷售？” 我們看到了，是的。 它可能不如 Facebook 廣告那麼有效，但確實有幫助。 這是一個不同的渠道。 這是一個完全不同的消費者。

因此，這些更像是零售績效營銷的干預措施是我們開始的。 我們開始進行這些改造。 我們開始在離我們商店很近的地方做橫幅。 因此，我們仍然沒有普遍投資於品牌，沒有進行 ATL，也沒有進行線上營銷。 但只是做一些可以推動我們商店銷售的 BTL 促銷活動。 所以我們開始為零售業做績效營銷。 這就是我們看待它的方式。 而那感覺並不那麼可怕。 你知道，這種轉變感覺不到，因為它仍然可以輕微測量。 這是一段漫長的旅程。

雙：你好像一直在為自己移動球門柱。 它會讓人望而生畏嗎？

Vineeta：有那麼一刻，我們決定將 SUGAR 視為一個小眾數字品牌，我們實際上可以想像這樣一種情況，它將真正讓前三大品牌與金錢競爭。 所以我們最早的零售合作夥伴之一就是這家名為 Lifestyle 的百貨公司。 這是一家在印度擁有大約 70 家商店的連鎖店，相當於 Nordstrom 或 Macy's，在那裡你有一個完整的櫃檯，在那裡你有自己的促銷員。

他們給了我們一個試點，說我們會給你安排五家商店。 我們會看看你是怎麼做的。 然後我們將決定會發生什麼。 我們在這五家商店上線的那一刻，我們意識到在推出後的幾個月內，我們開始從商店中的第 9 位上升到第 8 位，再到第 7 位。 如果我們只是推斷，如果我們能夠成為第四名，那麼我們在場的每一家商店。 然後構建分發。 然後每年我們都在努力提高一個等級，從我們這個小品牌到市場領導者，一個非常大的品牌，似乎沒有那麼遠。 中間有這些步驟。 我們只需要不斷取得一些進展。

幸運的是，市場也增長得如此之快，以至於你並不總是試圖從別人的餡餅中拿走。 但整個餡餅也在增長。 整個宏觀經濟因素與我們在較小範圍內看到的結果相結合，實際上讓我們確信，我們一直在考慮的 SUGAR 是一個數字品牌，一個可以實際擴展到一定規模的 DTC 公司可能是一個目標帖子不像它可能的那樣有抱負。 我們真的創造了一些有潛力與最大品牌競爭的東西。 我認為這是我們心態的一個很好的轉變，因為在適當的時候我已經看到許多試圖在印度保持 DTC 地位的 DTC 公司都在努力擴大規模。 因為儘管數字是一個巨大的機會，就像我一直說的那樣，我認為 90% 的印度人仍在商店購物。

這將需要很長時間。 所以，如果你是想這樣說的人，好吧，我要建立至少 1 億美元的業務，他們將無法純粹在網上做。 作為純粹的 DTC 很難做到這一點。 如果願望是說，是的，這是一個小眾品牌，而我的願望是建立一個 2000 萬美元的業務，那麼 DTC 是最好的，因為您不必經歷轉變零售商和分銷商的漫長而艱難的過程. 最好像 Shopify 這樣的公司那樣做，讓從零到 2000 萬美元變得非常容易。 只需大力投資數字化並提供出色的客戶服務即可。 我認為只有這兩個可以幫助你擴大規模。

像 Shopify 這樣的公司可以很容易地從零到 2000 萬美元。

但是20到100是你可以考慮的，說我想這樣做嗎？ 如果我想這樣做，那就是……別無選擇，只能下線。 這是你開始的不同旅程。 所以對我們來說，Lifestyle 的那個飛行員讓我們意識到這比我們想像的要大得多。 我們決定，好吧，我們不要以 2000 萬美元和解。 讓我們接受一個大得多的數字。 現在我們認為它是一家有潛力進行首次公開募股的公司。 這就是我們的潛力，我們對 SUGAR 的夢想。

雙：那麼當你決定做零售的時候是怎樣的過程呢？

Vineeta：零售業的起步非常艱難。 因為歸根結底，您確實擁有與眾不同的產品。 它做得很好。 零售業的一切都像，貨架空間有很大的限制。 所以這一切都是為了獲得別人的貨架空間。 所以這是相當困難的。 幸運的是，這發生在露華濃在印度苦苦掙扎的時候，他們正在搬出一些商店。 這就是我們與 Lifestyle 合作的實際結果。 因為他們決定在露華濃搬出的其中五個櫃檯中，他們可以給這個小品牌一個機會。 這是一個非常，這是一個巧合的情況，否則會更難。 我們將不得不等待更長的時間。

所以我認為零售業的起點是非常艱難的，因為最終你要替換另一個品牌。 儘管總是有品牌流失，但仍有大量新品牌想要進入。 這不僅僅是新品牌。

對於像印度這樣的許多國際品牌尚未涉足的市場，您正在與新品牌以及國際品牌競爭。 我們的零售商會更喜歡國際品牌，因為它更容易銷售。 在像印度這樣的市場，人們有一個願望，哦，“這是一個美國品牌或歐洲品牌。” 因此，當您與潛在的國際品牌競爭時，獲得貨架空間會更加困難。 但是一旦你闖入，好消息是化妝品就像每家商店的底層黃金空間。 因此，一旦您能夠破解您的前幾個帳戶，您獲得的那種可見性是令人難以置信的。

對於像印度這樣的市場，許多國際品牌尚未涉足，您正在與新品牌以及國際品牌競爭。 我們的零售商會更喜歡國際品牌，因為它更容易銷售。

它只是每個商場中最黃金的空間。 這讓你被很多其他人注意到，他們開了這些一般貿易商店，然後說：“哦，這個品牌當時在商場裡是現代貿易形式，我看到了，感覺櫃檯有很多消費者。” 然後他們開始說，好吧，也許我想在這個特定的城市分銷這個品牌。 然後你開始。 所以，我們看到的方式是現代貿易，基本上是商場，非常昂貴，而且很難進入。 但是，一旦您開始了解它，它就會幫助您進行一般貿易分配。 一般貿易是您的傳統，您知道那些較小的商店，那些您聯繫分銷商的本地商店。 這就是一個非常非常可擴展且有利可圖的業務。

真的，這個試點很昂貴，而且仍然幾乎沒有盈利，就像我們的現代貿易渠道幫助我們進入一般貿易。 Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. 正確的？ Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.

So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. 我要買這個。 So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.

So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.

So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.

Why pricing is crucial for scaling in emerging markets

Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?

Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.

Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.

So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.

A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.

That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.

The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path

Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?

Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.

I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.

And for me, the question was always when not really what. So I always, I'm going to be an entrepreneur. But when should I do it? Should I, like, work for 10 years, have some savings, and then do it? Or should I start off right after college? The answer to this question, actually, came through like a lot of conversations with alumni and with people where I realized that the more you work for a company the harder it becomes to quit because you have a lot more at stake. And there's always going to be the golden handcuffs. So, that's when I thought that if right now I had parents who were fairly financially stable so I didn't have any major liabilities. And I thought that I had a lot of passion for creating something. So if I do it now I would literally have nothing at stake. I would have not had to think about giving up on anything because I didn't experience what it's like to have a regular salary.

So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.

I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.