擴展經驗：從進入市場到發展 20 人團隊

成績單

Felix：今天，來自 Tecovas 的 Paul Hedrick 加入了我的行列。 Tecovas 手工製作精美的高品質西部靴子和配飾，並以誠實的價格直接銷售，該公司始於 2015 年，總部位於德克薩斯州奧斯汀。 歡迎，保羅。

保羅：謝謝你邀請我，菲利克斯。

菲利克斯：是的，所以這是你開始的第一筆生意嗎？ 或者像給我們一些關於你迄今為止的創業之旅的背景。

保羅：是的，當然。 是的，這是我的第一筆生意，這很有趣。 我的背景，可以說我走的是非傳統的路線成為一名靴子推銷員。 但我不確定是否有傳統路線，但是……所以我在德克薩斯長大。 在東北上大學，回到德克薩斯，做了一段時間的管理諮詢。 然後我 [聽不清] 在零售和消費概念方面的投資和運營之後，我進入了金融領域。 所以真的在那裡，我被吸引到了消費者的世界和品牌的世界，我真的渴望創立一個品牌並經營一個品牌，這對我來說變得非常清楚。 當我在那裡時，我需要抓撓它。

菲利克斯：是的，所以你提到了靴子推銷員沒有傳統的道路，但這聽起來與我聽到的很多關於其他企業家進入企業界的情況非常相似，也許是像你提到的諮詢和金融領域然後有這種他們想抓撓的癢。 什麼經驗讓您開始研究或發現您渴望了解更多關於建立品牌的信息？

保羅：是的，所以我一直很喜歡品牌。 我一直是個齒輪頭，你知道，買汽車雜誌，讀男人雜誌和所有類似的東西。 你知道我想我很享受成為一名消費者。 也許比大多數人更多。 但實際上，當我進入工作世界，尤其是我的最後一個職位時，我們的工作就是真正掌握所有零售概念。 正在建設什麼，早期是什麼樣的，在中間市場階段是什麼，零售走向何方。 看到這讓我多麼興奮。 我認為這是因為你可以觸摸、感受、穿戴、食用這些消費品以及所有我覺得更自然地被吸引的東西。 像許多其他人一樣，但在商業世界中真正讓我興奮。 有一段時間我以為我想開一家餐館，最終我才意識到它需要與消費產品相關才能讓我真正興奮。

菲利克斯：所以我們只是在創紀錄之前談論這是你的三週年紀念日。 三年前，零售業將走向何方？ 比如你在景觀中看到了什麼，你認識到這是一個機會？

保羅：是的，所以四年前是我上一份工作的時候。 我認為，你知道，稱它為 2014 年初是搭建舞台的時間框架。 它已經到了重點，你知道我在私募股權公司工作，而我們沒有……它沒有……有很多直接面向消費者的品牌，很多數字原生品牌似乎有點像擾亂，而不是使用可能被過度使用的詞，其他零售類別。 但與此同時，它們都還不夠成熟，也沒有大公司可以投資，這對我來說是一個信號，那就是一股浪潮即將到來。 它似乎沒有，我覺得它會繼續出現。 特別是直銷品牌，對於作為消費者的我來說，有很多我認為很強大的價值主張。

而且您知道從商業角度來看，您將要從頭開始創建品牌……您知道僅專注於直接渠道可能是謹慎的，而總體而言，該主題使我對自己的想法進行了很多思考如果我有一個品牌或者我剛剛開始一個品牌，我會這樣做。 你知道很明顯，零售業一直在朝著這個方向發展。 四年前我辭掉了工作，搬到了奧斯汀，當時我住在曼哈頓，是的，我在這個過程中選擇了一個類別，這也是一件有趣的事情……一個有趣的過程。

菲利克斯：是的，這是一個很好的領先指標，可以用來了解散戶機會在哪裡，看看投資者在哪裡投資？ 這是你今天要做的事情嗎？

保羅：是的，是的。 說實話，在初創企業的世界裡，你知道，有些行業比其他行業發展得更快。 我認為很多創業公司可能並不代表更大的趨勢，但是當你考慮想要創辦最終可能成為類別領導者或更大企業的企業時，稱之為七、八、九位數或更多的企業，那麼是的，我認為看大公司趨勢，中型市場趨勢是謹慎的。 我只是碰巧有點幸運，因為我坐在能夠看到很多公司並看到很多私人數據的座位上，你知道，並且沒有以錯誤的方式使用它，但真的只是理解哪些公司發展迅速，哪些方面做得很好。

我認為那是……你知道，如果你看看哪些公司做得很好，那總是一個很好的經驗法則。

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。 如此直接面向消費者，這仍然是零售業的巨大機遇嗎？ 或者根據你所看到的，根據你現在在這個行業的經驗，你認為對於那些只是環顧四周的人來說，下一個大機會是什麼？

保羅：這是一個很大的機會。 但要明確的是，我認為人們在過去幾年中可能真的誤解了，很容易誤解直接面向消費者意味著僅限互聯網，可以這麼說，切斷中間人，你知道更高質量的商品以更低的價格，因為你'可能會重新切斷批發供應鏈。 這一切都很好，但事實是，零售業的未來是全渠道的。 零售業的未來是人們與製造優質產品並提供優質客戶體驗的品牌建立聯繫。 而且我不認為......這些是重要的原則，我認為直接面向消費者的商業模式可以說是一個偉大的......它為這兩個元素增加了價值。

它通常會為製造具有高價值的優質產品增加價值，因為理論上你可以繞過過去可能獲得利潤的其他人。 然後您還可以創造出色的客戶體驗，因為購買直接向您銷售的零售商的每個人都購買了同一家公司，該公司多次設計，製造，銷售，分銷，提供購買後客戶服務。 所以他們是擁有所有答案的樞紐。 他們設計了從湯到堅果的整個體驗，這意味著它不會那麼分散或破碎。 而且我認為出於所有這些原因，是的，直接面向消費者是一個很好的商業模式，但它不應該與你只知道在線或你有什麼混淆，因為事實是，我認為全渠道將成為世界解決。 我的意思是即使在今天，仍有 85% 以上的零售銷售是離線的。 正如你可以看到很多最初對磚塊品牌的點擊，可以說，那些開始直接面向消費者的在線消費者現在正在轉向直接面向消費者的零售。 我認為這種趨勢肯定會持續下去。

此外，我們自己也計劃在 2019 年初開設我們的第一家零售店，所以這絕對是我們在 Tecovas 購買的一家。

Felix：是的，所以這就像您基本上在談論整個堆棧，例如管理從生產到分銷到在線銷售到在您自己的零售店銷售的整個過程。 這似乎是一項更大的事業，對，然後只是開設自己的零售店，然後通過與供應商合作完成其餘的工作。

保羅：這是一項非常大的事業。

菲利克斯：對。 這是否像您剛開始時所期望的那樣長？ 還是它的移動速度比您預期的要快？

保羅：我想說，作為一家企業，我們的 Tecovas 的發展速度比我們預期的要快得多。 而且我認為這是我們看到的另一個趨勢是，零售品牌比以往任何時候都能夠以比以往任何時候都更少的資本更快地從零到七位數到八位數建立自己。 這真的很有趣。 它在某種程度上是美麗的，因為它讓您無需大量基礎設施和固定成本就可以建立一個品牌，成千上萬的人，即使不是成千上萬的人，如果不是數十萬人，就已經購買了，而無需真正購買投資於任何真正的資本支出，例如商店或主要的技術基礎設施。

但事實是，人們開零售店的原因是因為價值永遠存在於實體零售中，即使它以不同的方式存在，也不會是你知道傳統的 B、C 商場。 這將是高街。 你會知道A地點，城市地點。 稍後開店的美妙之處在於，即使它確實需要……這是一項事業，需要大量的金錢和時間，是你正在為固定的觀眾建造和開設商店。 這就是為什麼我認為它運作良好的原因。 但是，不，我認為首先從網上開始是非常謹慎的……並且在早期對您的資本和投資非常吝嗇，因為您可以獲得比 20 年前更大的美元規模。

Felix：是的，所以，你基本上是在說它有一個時機。 您最終可以採用全渠道，但您不一定要以這種方式開始，特別是如果您只是自力更生，那麼在您有很多……很多資金可以投資之前，您就自己開始了。 所以當你們開始創業並且你們決定，或者你們決定開始這項業務時，你們首先把注意力集中在哪裡？ 比如你在哪裡看到你可以為市場帶來最大的價值？

保羅：是的，這很有趣。 我在這裡可能會自相矛盾，因為我的意思是建立商店和真正的商店，以及在為很多人提供服務的好地方的商店，這些商店很難做到，而且要花很多錢。 但是，伙計，我會告訴你，回答你的最後一個問題，離線是我們在最初幾個月花費大量時間的地方，你知道第一年。 這可能有點違反直覺，但我堅信除了可以擴展的事情之外，還要做一些不可擴展的事情。 因為規模化策略往往會發生什麼，假設你想真正擅長數字營銷、付費社交媒體、客戶獲取、搜索營銷，這些都是偉大的電子商務公司在很大程度上會做得好的事情.

但是當你從零開始時，這些也是一開始很難做到的事情。 所以從零到一，可以這麼說，你知道那個是指你的第一個客戶，你的前一百個，還是你的第一個千，很多時候你必須做一些無法擴展的事情。 所以我們實際上……我自己創辦了這家公司，這是一段漫長而有趣的旅程，但很早就帶了一個人，他和我承諾每周有兩到三次，我們會去看主幹秀。 你知道我用我漂亮的車換了一輛 20 年的舊 SUV，我們會在裡面裝上 50 或 60 雙牛仔靴，然後去參加會議、聖誕市場或農貿市場，即使有時我們已經嘗試過，而且我們會親自做一些事情。

這樣做的美妙之處在於，我們可以從我們的客戶那裡學到東西。 我們會和他們談談。 我們會聽到他們喜歡什麼，不喜歡什麼。 他們認為作為一種銷售模式很有趣，我們會從中學習。 但更重要的是，老實說，它支付了賬單。 您知道您的開銷在早期並不是很高，但實際上，在街上多次銷售優質的實物產品實際上比您知道僅通過在線渠道為第一個客戶付費要容易。 所以這有點像先有雞還是先有蛋的問題，但我認為，如果你想做數字廣告，那麼在早期進行體育活動和測試這些初始資金進入市場之間取得很好的平衡是一種健康的方式開始的方式。 這當然是我們從中學到很多東西的東西，我不會是今天的我們……如果我們沒有這樣做的話，我們會是今天的樣子。

Felix：你會說你做這樣的事情多久了，比如參加主線節目，比如在你意識到我們現在可以開始構建一個可以擴展的系統之前做一些無法擴展的事情？ 一個營銷系統，一個可擴展的銷售系統。

保羅：是的，花了很長時間。 我會說我們第一年的大部分時間裡，我們幾乎對所有事情都說“是”。 真的你開始……當你開始覺得你需要對一些事情說不時，我認為開始說不是可以的。 當這種情況發生時，通常是因為你的時間和你的美元結合起來的權衡變得非常清楚，你知道，最好把它花在其他東西上。 特別是對我們來說，我們保持了一支非常精幹的團隊。 直到我認為我們的，是的，我們的一周年紀念日之前，我們甚至沒有聘請我們團隊中的第三個人。

所以我們的第一年只有一個兩人團隊，我們得到了七位數，這很棒。 我們通過很多無法擴展的東西來做到這一點。 直到第二年，我們才真正開始獲得……我們決定將其作為我們的優勢，擅長付費社交媒體廣告和一些搜索營銷。 而且我認為，當我們在可能嚴格的第一次進入每月支出的五位數時，你知道參加一個可以為我們贏得 1000、2000、3000 美元的活動開始成為我們更大的權衡時間，我想只是戰術性地回答它。

菲利克斯：是的，你第一年的七位數，兩人團隊，做的事情沒有規模。 你做過哪些高槓桿的事情？ 我無法想像，這不都是來自主線節目，對吧？ 比如你做了什麼來達到七位數？

保羅：說實話，很多都是這樣。 但其中很多來自這些客戶，對吧。 因為我們會親自會見客戶，然後這些客戶往往會成為最好的客戶。 他們會談論我們最多，最好的口碑，以及最好的美元客戶自己。 我的意思是，拍攝，我們會參加一些活動，我們會在其中一些活動中賺取數千美元的收入。 因為事實是我們的產品當面賣得很好。 這是一個非常高的質量，有點高的價格點。 您知道我們今天的平均價格點在 500 到 1000 美元範圍內的產品市場中約為 300 美元。 所以比較高端和良好的實體購買體驗。

所以要清楚，這是其中相當大的一部分。 但我們確實開始在網上花一點錢。 而且我們還能夠獲得一些發布新聞，我想說的是幾乎所有你可以考慮在第一年測試的渠道的健康組合，但老實說，它們本身都沒有那麼大。 這有點像各個部分的總和才是真正的故事。 我記得我們在過去 12 個月中按渠道和歸因對收入進行了第一次細分，結果非常均勻，你知道，有機、無機、付費社交才剛剛開始。 我認為到 2016 年底，這真的是我們的第一個日曆年，第一個全年，我想我們可能剛剛開始每月在 Facebook 上花費大約 5 位數。

所以，你知道，這在早期為我們帶來了良好的資本回報，因為我們非常謹慎地成為......我們希望這是我們的核心競爭力。 所以你知道我們非常關注效率和構建 Excel 模型以及每日跟踪預算和活動以及 AB 測試。 即使與今天相比，支出水平非常低，你知道它有數百個，我們仍然會做今天我們會做的一切，我們會在遠遠超過這個數字的活動中做。 我認為儘早建立這種紀律是您可以稍微騎一下火車的方式。

菲利克斯：明白了。 所以你的銷售額……你離線產生的收入，通常是通過這些主線節目和所有東西，你能夠轉換很多……當你開始做諸如投放廣告和嘗試建立一個[聽不清] 觀眾或類似的東西？ 還是你必須重新開始——

保羅：是的。

Felix： ……你什麼時候上線的？

保羅：不，幸運的是，這都是同一個系統的一部分。 我的意思是我們從第一天就開始使用 Shopify，他們……我們使用了 POS，所以所有東西都到了我們的商店。 您知道我們正在跟踪電子郵件，並且無論是否是親自購買，我們都會嘗試捕獲地址。 所以我們會......我認為也許值得澄清的是，當我們進行這些活動時，我們並沒有親自出售庫存。 我們會……因為我們從事鞋類業務並且有很多庫存單位，鞋類業務中有很多 SKU，例如，我們目前為每種男士款式提供 30 種尺碼。 我們有 15 種數字大小和兩種寬度。 所以我們實際上只是攜帶一個-

第 1 部分，共 3 部分 [00:00:00 - 00:18:04]

第 2 部分，共 3 部分 [00:18:00 - 00:36:04]（注意：每個部分的演講者姓名可能不同）

保羅：我們實際上只是為這些活動提供合適的跑步，因此如果客戶購買，無論如何都需要將靴子運送給他們。 我們在客戶方面為您通過傳統在線商店/銷售捕獲的幾乎所有相同數據添加了標題。

我們能夠收集到我們的前 1000 名客戶，我們能夠上傳到一個類似的列表並讓派對從那裡開始，幸運的是很早就發生了。 我認為我們在前六個月左右就獲得了前 1000 名客戶。

費利克斯：是當它開始變得真實時，還是在你之前發生的時候，就像，哇，這實際上可能成為一項巨大的業務。 你們是什麼時候開始認識到這一點的？

保羅：你知道，我認為隨著時間的推移，我們每季度、每年都提高了一點標準。 我確實開始意識到這是一個很大的類別。 我認為人們沒有意識到牛仔靴業務的有趣之處在於它實際上是一個價值 40 億美元的美國零售類別，即牛仔靴。

相當大，你不需要佔領這個市場的很大一部分來擁有一家相當大的公司。 酒吧在市場滲透率方面相對較低，因為它是一項不錯的業務。 我認為期望總是相當高的。 我不會說我們心中有一個數字來表示我們希望它有多大，或者在什麼時候它才是真正的不引用引用。 我們知道在第一年達到七位數將是一個非常好的指標，我想我個人可能認為這是理所當然的。

我認為在某些方面我們很幸運，因為我選擇的類別和我設計的產品在早期非常適合產品市場，我會說這同樣是運氣和技能，因為我本來可以很容易選擇一個更難創造出在市場上引起共鳴的產品的市場。 因此，我認為我認為我們早期的一些銷售成功是理所當然的，但不是為了大量的努力工作。

很難設計我們的產品線並將其變為現實。 花了一年多，所以我們很高興。 我會說這是感激和有點天真的健康組合。

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。

保羅：我不知道達到七位數有多難。 我從來沒有嘗試過並且失敗了。 我認為這對我們來說是一個很好的標記，好吧，如果我們能盡快做到這一點，那麼它可能會很大。

需要明確的是，有很多品牌的增長速度比我們快。 只是我認為，也許我們與其他一些可能非常知名、快速發展的品牌之間的區別在於，其中許多品牌在此過程中籌集了大量資金，比我們擁有的要多得多。

我一直希望業務能夠......有一些選擇權。 我希望它以客戶為中心。 我希望在不犧牲質量或客戶服務的情況下，像我們的客戶一樣讓我們成長。 只要這些都沒有受到損害，我們就會繼續建造，我們會繼續製造東西，然後賣掉它。 好有趣。

菲利克斯：是的，是的。 我認為整個產品市場的契合度肯定會為車輪上油，我們無法討論確切的數字，但你肯定可能是我在這個節目中擁有的最大、增長最快的消費品牌之一。 你肯定做過……

保羅：是的。 是的，我的意思是，我們在第二年取得了八位數的成績。

Felix：是的，這絕對是很多人想要達到的境界，但確實很難進入。 在很多情況下甚至是不可能的，除非你有你正在談論的這個產品市場。

讓我們多談談這個。 什麼是產品市場……實際上，在我們討論它之前，您會如何描述適合您品牌的產品市場？

保羅：是的，當然。 牛仔靴的世界是一個相當分散的世界，而且在零售分銷方面也很分散，就沒有那麼多大公司而言。 這是一個價值 40 億美元的市場，但沒有價值 10 億美元的公司可以讓你有所了解。 然而，還有許多其他市場，其中有一個玩家佔據了大部分市場。

牛仔靴的情況並非如此，但在款式和產品方面，低端和高端之間的差異很大，很多低端品牌低至 50 美元，高端品牌高達 50 美元。數以千計。 但是，平均而言，牛仔靴的平均價格可能在 150 到 250 美元之間，而有些高端品牌的價格實際上更像是 500 到 1000 美元。 那些是我喜歡的。 如果他們能負擔得起，我認為大多數市場都會喜歡這些。

我們一開始的價值主張非常簡單。 是的，讓我們通過使用相同質量或更好的供應鏈、相同質量的材料、結構、舒適度，讓這些 500 到 1000 美元的靴子更實惠，然後以 200 到 400 美元的價格出售。 那是最初的想法。

產品市場契合度是風格上很多靴子......如何選擇它們的透明度並不高。 如果你去一家靴子店，你會走進去，如果你是第一次購買靴子的人，你可能會不知所措，因為他們實際上將庫存存放在地板上，有點像雜貨店的貨架。

我的意思是，你基本上是在走過庫存過道，它們是按大小分組的。 你會走在 10 號的過道上，會有數百甚至數千雙不同的靴子，沒有關於什麼是高質量、什麼是低質量的解釋。 我的意思是，你看到不同的價格，但沒有……有很多不同的鞋頭形狀、鞋跟款式、高度、顏色，以及使用的不同類型的獸皮。

我們的目標是把一切都提煉成簡單，創造一個簡單、經典、高品質、普遍吸引人的產品。 高品質但價格實惠的靴子，以及所有這些東西。 在我看來，人們顯然會喜歡這些東西，所以我們製作了一款靴子，我們製作了一條簡單的產品線。

它只有兩種男士款式，兩種女士款式，這就是假設。 這些是我想穿的靴子，我懷疑如果不是大部分市場，很大一部分人也會想穿它們。 我認為我們很幸運，因為我們大多是對的。

菲利克斯：是的。 顯然不容易，但你制定的公式似乎很簡單，你正在以更高的價值生產產品，你以更實惠的價格了解昂貴的產品，並且你還揭開了購買過程的神秘面紗，你'重新教育消費者如何做出明智的購買決定。

我想談談第一部分，它是關於創造一個比現有產品更有價值的產品。 您提到，對您而言，關鍵是相同或更好的建築和材料質量，以及對更好供應鏈的關注。

你在這裡有經驗嗎？ 怎麼進來說，嘿，我可以比一家顯然在供應鏈管理方面擁有資深經驗的公司做得更好，假設。

保羅：是的，很好的問題。 事實是我一開始並不知道。 當我辭掉工作時，我不知道，也許我應該事後才知道。 幸運的是，這是一個產品世界，在做一些研究之後，這是一個冷電話和谷歌搜索，就像任何優秀的企業家都會做的那樣。

我發現世界上幾乎所有的高端西式靴子都是在墨西哥製造的，不僅是墨西哥的一個小鎮，而且真的是一個小鎮的一條街，這太瘋狂了。 我剛去過那裡。 我去那裡知道我想採取與許多成功者擁有更新的、[聽不清] 本土品牌相同的策略，即不要嘗試從頭開始建立工廠或嘗試進入一個非常複雜的多步驟供應鏈。 讓我們去找專家，讓我們去找那些已經在為最好的品牌生產世界上最好的產品的工廠，看看他們是否會與我們合作。

你知道，幸運的是，有四五個靴子製作合作夥伴，叫他們工廠，但他們真的只是，都是手工製作的，都是人做的。 真的，它們只是大而乾淨的建築，裡面有一群工匠。 無論如何，我說服了其中一位與我合作。 我承諾用一年的時間學習有關將牛仔靴組裝在一起並逐件設計並逐件挑選每個組件的供應商的所有知識。

花點時間，因為可能不像科技公司，我知道他們的態度可能是精益創業，它會得到一些東西，把你的 V1 拿出來並發布，然後用反饋對其進行迭代。 對於人們穿或吃的實物產品，你不能真正做到這一點。 你必須讓它接近 100%。 也許不是 100，但你必須達到 90%、95% 才能將其推向市場。 我認識到這一點，我們依靠已經在做這一切的供應鏈。

我們的獨特之處在於它的外觀，將所有組件放在一起，只使用最好的，大多數品牌在某些時候都試圖偷工減料，我們的目標不是偷工減料。 我們正在與那些希望我們使用所有最好的組件的工廠合作，因為這讓他們的生活更輕鬆，也就是說，它更容易組合在一起，我想說的是，你可能會期望沒有經驗的人。 這是一個非常複雜的過程。 這不是你能做的事情，你知道靴子製作超過 200 步，幾乎全部手工製作，幾乎全部由某人手工完成。 是的。 幸運的是，那裡有人知道如何做到這一點。 我們認為我們找到了最好的。

菲利克斯：是的。 我認為這是一個有趣的故事，關於你如何找到製作所有這些靴子的街道。 我從另一個商品品牌那裡聽到了類似的故事，他們發現相同的高級奢侈品牌都使用相同的製造商，他們只是去找他們並讓他們與他們合作。

保羅：是的，這是一個共同點。

菲利克斯：是的。 但是你怎麼樣，那對話是什麼樣的？ 你如何說服他們與你合作？ 因為我假設他們顯然有比你更大的客戶，除了你在某種程度上的競爭對手。 這不是問題嗎，你過來說嘿，和我一起工作。 你基本上是一個競爭對手。 這個過程是怎樣的？ 或者本質上是那個對話。

保羅：這不是一件容易的事，你是對的，我認為這實際上是有多少反應發生的。 就我個人而言，因為我曾是一名顧問，而這正是我所知道的，所以我帶著一個 Power Point 牌來。 我不確定我打開了它，我想也許我們到了第一頁或第二頁。 我遇到過，我認為其中三個人說不，我們正在與一個與您正在做的事情直接競爭的品牌合作，我們不想讓他們不高興。 一個的最低要求太高了，第三個，這兩個都不是真的，他們做出了很棒的產品，我想他們剛剛失去了一個將生產轉移到另一個城市或其他地方的客戶，我不記得了。 所以有一些能力，他們實際上已經對幾個專注於互聯網並且熟悉的品牌有一點經驗，不需要太多解釋，他們很早就被收購了。

我們從那家工廠搬走了。 稍後，最後與第一個對我們說不的人一起去了。 因為他們是，我認為他們是最好的。 這並不容易，又是一點點運氣。

菲利克斯：是的。 就像你說的那樣，不像科技行業可以採用精益創業方法，你一直在迭代。 你必須創造一些基本上第一次創造的東西會非常昂貴，你不能這麼快地迭代它。 你提到你花了一年時間來做這件事。 學習，把它拼湊起來。 你怎麼知道你為市場準備了合適的產品？ 這只是一種賭博，還是您有辦法在此過程中驗證其中的一些？

保羅：是的。 我是，我以前被問過這個問題，這很有趣，就像男人一樣，真正問人並拉人是個好主意。 但是不，可以這麼說，我沒有拉客戶。 我所做的就是去了幾乎所有我可以開車去的西方靴子店，每次去的時候我都會問銷售主管，我會說嘿，給我指點你們最暢銷的男靴，指點我您最暢銷的女式靴子。 很多時候總是指向我同樣的風格。 但是很多時候，很多不同，這就是店裡的庫存不同或者款式不同。

總有一個共同的主題，它幾乎總是一個高端品牌，但價格較低的品牌之一，最高端品牌的 450 到 550 價位，它們總是簡單，經典的設計，圓頭，棕色皮革，光滑的皮革。 一款真正可以被視為具有普遍吸引力的靴子，對我來說，那是我最初的假設，這對我來說只是一種證實。 That okay, well I sampled enough to think that I got a pretty good picture of the market. I went to small and big stores. I went to urban and rural stores. Everyone's pointing the same direction. Why is it so hard to find this boot? Lets go make it and see if it sells.

It was a lot of gut. I didn't know how to design a boot, but I knew what boot that I, I had a boot in my head that I would want to wear. I knew how to draw. I had taken a bunch of Art classes. This turned into a bit of my creative outlet for me. Which was kind of fun and still is. I still draw all of our products, actually. Which is a fun way to start.

菲利克斯：是的。 I will talk a little bit about now that this scaling of the advertising once you transition to that phase where you're going online. You mentioned that you started out with five maybe ten thousand dollars a month to nearly a million a month in advertising spent over two years. You mentioned that you were able to do this by being extremely resource oriented as well. I think that when people scale, they start taking this kind of shot gun approach where they're like, we're spending so much money, does it matter as much? They start thinking of it as a brand awareness thing, they don't think of the metrics or the kind of cost perspective whatever action they're looking for. What is your approach? How do you make sure that you're scaling without kind of losing sight of the numbers that really matter?

Paul: Yeah. I think a lot of people out there, it's easy to jump to later years. To be clear, we actually haven't, we're about six figures, we're not like to that seven figure monthly spend yet. Yeah, we started with four and went to five and went to six. We wouldn't jump to the next level until we had built pretty rigorous processes. We were maybe unlike many start ups that are willing to you know, kind of lose a lot of money to get market share at first. You know, kind of invest in the J curve so to speak.

We did not really want to do that because we didn't have a lot of money and we weren't sure how much we could afford to lose. 'Cause we weren't sure how big the company could get. We were very conservative first. We would try to be profitable on first purchase. What we would do, our method was pretty simple early on. It was lets find an audience and a hypothesis if it's creative or targeting otherwise. Lets spend a little bit, it's gonna be a little bit like throwing spaghetti at the wall, but then one of the pieces is gonna stick and lets spend money on that audience or that strategy, whatever it was. Not to generalize it.

We wouldn't move on to the next one until we felt like performance was starting to decline in that first one that we found. It just kind of vein by vein, we would be tapping them one by one and we wouldn't increase our budget until we had kind of built our process and out understanding of what was working previously. Brick by brick we would establish and I think that served us really well.

I think we actually, I remember early on talking to someone who advised us, oh man, you gotta just spend fifty thousand dollars right off the bat, over the course of two months to learn anything because you're not gonna get enough consumer data to make good decisions on it unless you spend that much. That to me seemed unhealthy and now I know what's true about it. It has some truth to it. You do learn a lot more about the market and what's going to work if you spend fifty thousand dollars. 但你不必這樣做。 It's just a little harder to do it the other way. Which is spend a little and take the time and take the rigor and apply the rigor to smaller numbers.

I think it's because when you're applying really, kind of high level rigor to smaller numbers, sometimes it doesn't feel worth it. Believe me, it was worth it for us. We learned a lot when we weren't spending a lot. We were able to apply all those lessons and continue to get better so that the time we were spending a lot, we felt like we had learned along the entire way and we weren't just driving a car without a steering wheel. Which is what I think it would feel like if you jumped straight to five or six figures. You know spend numbers.

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。

Section 2 of 3 [00:18:00 - 00:36:04]

Section 3 of 3 [00:36:00 - 00:51:35] (NOTE: speaker names may be different in each section)

Paul: … do five or six figures. 你懂的？ Spend numbers.

菲利克斯：是的。 I think this part about learning more about the market's important, because I think a lot of people that are starting off will try Facebook ads.

They run a test, it doesn't work, they get frustrated, and then just kind of toss the entire thing away without looking for the nuggets or the data that they could gather from it.

Paul: Yeah. You need to be willing to test and I think what you just mentioned is a great example of it's a balance between being willing to test, because you kind of do have to …

Now, what was right about that spend 50 thousand dollar comment that I made was eventually you have to be willing to spend that much, because it might take a long time to learn a lot and what's important is that you really don't know what's gonna work.

We had a lot of hypothesis early on that we thought were slam dunk. Let's target people who like A, B, C, and these geographies. Man, some of them worked really well and some of them did not work at all. Even though we thought that they were just as good.

So, you do have to be willing to learn and to lose a little bit every now and then, but I would challenge … You don't have to lose a lot, you shouldn't. Anyone who tells you that you should second guess.

菲利克斯：是的。 I think that's an important lesson that as an entrepreneur you obviously need that confidence to move forward, but then you also need to be willing to be open to the data and not be kind of blinded by your beliefs necessarily. Especially when it comes to running advertising.

Paul: Yeah. You should be truth seeking.

Felix: Just to drive this point home, can you think of an ad that you guys have ran that was surprising to you that it actually worked? Just based on because you didn't expect it to work and all of a sudden it performed way better than you expected.

Any kind of testing that you guys kind of ran along those lines?

Paul: Yeah. I can think of a couple, maybe two different examples. One … These were early days. Pretty simple, but stuff that is worthwhile testing for anyone.

We would test people who liked our competitors page and we wouldn't mention the competitor in the ads, obviously. I'm not sure that's even legal, but we would just advertise to them, because we thought that our product was similar and good.

Those went okay, but actually I don't think a single one of our competitive kind of focused ads did really that much better than average. Whereas, every now and then we would find this vein of either a media publication that we either hadn't heard of or just didn't know a lot about when we dug into it and we would get three or four times the return on our investment on some of those media companies.

I realized it's because those companies have already … They sometimes define demographic and messaging more clearly than a brand will, because they're writing content all the time. And so, that was an early one that we thought was kind of cool.

Was a lot of times media companies are good targets, and you can learn from them, and you can cross them with other audiences. 嗯是的。 A couple of tips and trick, but truth be told there's very little pattern … There's no secret sauce, there's no silver bullet. Very few of our lessons that we learned were easily translatable into other channels or other audiences.

A lot of times you kind of have to go with what works for a little bit, even if you don't know why, and know that it's gonna kind of run out eventually and you got to find another audience that works.

Felix: Constantly chasing the-

Paul: Yeah. It's a little frustrating. 是的。 You do feel like you're chasing, but it scales.

菲利克斯：對。 What's your routine today then? Or, maybe not today since you're at the scale that is probably not necessarily relatable to a lot of listeners, but early on what was your routine as a company or maybe whoever's running the ads?

How did you guys decide what kind of ads to set up? What kind of campaigns to set up and test?

Paul: I think the same philosophy applies all the time. I mean, first of all it starts with great creative and creative is an area that I think a lot of people feel unwilling to invest in, because you're not buying an eyeball when you pay for photography or a video.

But, the truth is the lesson we learned maybe too late, because we were really cheap on creative early on and later we started investing pretty heavily into it. Was that a good creative will multiply the effectiveness of any ads. It ends up paying for itself really easily.

So, have creative kind of lined up, have your creative have been created through hypothesis. Meaning, if you think your customer looks a certain way or does a certain thing, then make sure that your creative speaks to that. If not includes it directly.

And then, kind of plan the creative around. That's what we would do. We would say, “All right. We're gonna focus on this product, we're gonna line up these creative, we're gonna have … ” We would think about value propositions, we would think about the different types of copy that you could include in ads.

Which, is part of creative. But, there was also … We were also pretty scientific about it. We would create Excel files with let's have an ad be attribute based. Meaning, we would talk about specific aspects of the product that we think would appeal to people.

Let's have a product be value proposition based, which is, “Hey. Good value for money.” Or, “More comfortable than other products out there.” And then, we would talk about just kind of brand language. What are some attitude kind of copy?

Overall, we would kind of have a matrix of copy images, and then audience targeting and we would just … Every week, I think we would pretty much line up … I think we kind of agreed early on to two or three hypothesis a week and early on we had a small kind of boutique agency helping us ideate some of these and execute some of the campaigns since we didn't have a lot of experience with Facebook early on.

So, that was primary focus of ours and we just iterate from that. I think today we've got an eight person internal marketing team now and they don't … What they do state is not so different from that. It's just across more channels, across more creative types. It's with a little more modeling built in and a little more cross pollination thinking, but honestly it's the same thing.

I mean, we make stuff, we take pictures of it, we take videos of it, we write copy for it, we put ads out there if they're display ads or copy ads or Facebook ads, and that's how we get a lot of our traffic.

菲利克斯：對。 Is that where you always start? A hypothesis?

Paul: Yeah. I think it pays to be hypothesis driven. It's hard not to be. 正確的？ It would be hard to create an ad without having an idea of why it would work, but I think it's also … I think as you grow you need to be more comfortable stretching your hypothesis a little bit, because you …

I think what will naturally happen for any company that has product market fit, your first wave of customers are gonna likely be the people that just get it right off the bat. Like, you made something that they were already buying maybe, and yours is better or lower priced for the same quality, and those people are gonna come first.

For those people, honestly selling to them … Advertising is kind of straightforward. It's, “Hey, guys. Here's what our product is. Here's the price. Do you want it?” A lot of them will say yes. It gets harder with each wave of customers, so you need to therefore be willing to stretch your hypothesis a little bit.

You might find customer groups that you didn't expect, so you have to be willing to test hypothesis that maybe you don't feel very great about. 但是，是的。 I don't think we've ever had an advertisement out there or a strategy for that matter if it was like a radio campaign or what have you that didn't have a clear hypothesis at first, or a clear measure of success, or a reason for doing it.

We never spend money unless we are really … We're skeptical about this. We don't spend money unless we really think it could work.

菲利克斯：對。 Can you recall how far you're able to scale the business just by going after those kind of low hanging fruit customers?

Paul: I would say high seven figures. Maybe even eight figures? But, only because we … I mean, the market's pretty big for our product. But, there's a smattering of kind of call it stage two and three customers and they're later adopters of course, because it took us a little while to get to that scale.

So, along that way some people may have been hearing about us for a year and a half and they may not have been ready to purchase in November 2015, but maybe it took them to December 2016 to realize, “Hey, you guys. I've heard enough about it, had enough people in my network. I'm not an early adopter, but I'm in.”

It's not a perfect … It's not all your first wave, and then your second wave, and then your third wave. 但是，是的。 I think that low hanging … We've found, and I don't know what it's like for anyone else really to be honest. I mean, we've talked to enough brands that we think this is generally true, but certainly not universally true.

Is that most marketing channels, most sales channels … Even if it's outside of online, tend to have … Call it a honeymoon phase. Similar to opening a really good restaurant. There'll be a really good month the first month, and then it'll maybe taper off. And then, it'll build on itself over time.

I think that's the same … It works the same with marketing channels in many ways. Although, it's unclear how much they're gonna build over time later nowadays, because everyone else is … More and more people are advertising every year. Naturally the cost of advertising is rising, which I think is probably a pretty universal truth right now unfortunately for advertisers.

Felix: Because you pay so close attention to the campaigns that you are running, how do you make the decision on whether you just scale up a particular campaign or an ad versus turning it off?

Paul: Oh. I mean, 100% results. If we're not getting the dollar purchases we don't do it. We're still … We're not … We've got plenty of room to grow. I think later we may change this, but still. We're very much purchase oriented. We're running ads just to get likes. or to get impressions, or to get … Call it brand awareness.

We don't really focus on that now and there's nothing against increasing brand awareness, we just … Generally, ads that increase brand awareness don't pay themselves off as quickly and we've always been focused on being capital efficient. So, pretty easy.

如果廣告沒有推動購買，那麼我們已經建立了指標和規則。 但是，是的。 我們不保留……如果您在玩撲克並且連續輸了 10 次？ 是的。 也許棄牌是賭徒的謬論，但同時你只有這麼多錢可以輸。 大概。 所以，也許你應該去另一張桌子？

Felix：在你做出決定之前，你怎麼知道應該為測試分配多少時間或多少預算？

保羅：你必須……這只是你必鬚根據你的容忍預算來決定自己的事情，但它需要以過去的結果為依據。 對我們來說，我們再次獲得了相當高價位的產品。

當我們剛開始時，我們的平均訂單價值約為 220.00 美元。 現在更高了，因為我們推出了很多更高價位的產品。 但是，它大約是 220.00 美元，您需要花費更多才能獲得 220.00 美元的購買，而不是獲得 10.00 美元的小部件購買。

因此，您應該將其視為平均訂單價值和利潤的倍數。 然後，從那裡開始。

我記得我們很早就會感到沮喪。 “嘿。 我們在這個廣告上花了 100.00 美元，但什麼也沒發生。 還沒有購買。” 就像，實際上，如果我們花了 100.00 美元並且我們得到了購買，那將是相當不錯的。

您必鬚根據您的品牌稍微調整您的想法，然後我也會將其視為數據。 這是一種有用的東西，你從第一天開始就沒有，但是一旦你到了第 30 天、第 60 天或第 600 天，你就會有很多這樣的數據。

也就是說，從第一次接觸到最後一次接觸通常需要多長時間才能購買？ 頻率是多少？ 他們在多少個不同的渠道看到廣告？ 你會開始學習這些東西，然後你應該相應地調整你的預算。 正確的？

如果某人購買平均需要兩週時間，那麼您可能應該願意運行您僅有的兩週或更長時間的廣告活動。 正確的？

我想說的基本知識很少。 但是，每個企業都會有所不同。 正確的？ 我的意思是，有些渠道對某些企業來說真的很好，而有些渠道對其他企業來說很糟糕。

我認為其中一個......我們得到了一點......如果我今天開始創業，我會考慮這一點。 我不會選擇平均訂單價值較低的業務，也許吧？ 並不是說您無法在平均訂單價值較低的業務中取得成功，您只需要採用稍微不同的策略即可。

你不能依賴……如果你想在你的第一次購買中獲利，你不能依賴平均為 CPA 50 到 100.00 美元的渠道。

我們可能無意中選擇了一個 AOV 稍高的類別，這讓我們可以更靈活地選擇在哪些渠道上花錢。

菲利克斯：這是一個很好的觀點。 非常感謝你，保羅。 Tecovas.com。 TECOVAS.com 是網站。 品牌的下一步是什麼？ 明年你們想把注意力集中在哪裡？

保羅：是的。 我們的管道中有很多令人興奮的事情。 今年我們推出了第一個非鞋類產品。 我們有包包和配飾，今年秋天還會推出更多，這真的很令人興奮。 它已經成功了。

在那之後我們將推出另一個類別，然後我們將在明年推出一家商店，甚至更多。 我們正在成為全渠道品牌，這是我們的目標，而且會很艱難。 但是，我們真的很興奮。

菲利克斯：是的。 當然是激動人心的時刻。 再次，非常感謝您的寶貴時間，保羅。

保羅：是的。 謝謝你，菲利克斯。

Felix：感謝您收看 Shopify Masters 的另一集，這是由 Shopify 為雄心勃勃的企業家提供的電子商務播客。 要獲得您的獨家 30 天延長試用期，請訪問 Shopify.com/Masters。