亞太地區全渠道的面貌：聚焦迪卡儂的 Clarence Chew

老牌零售體育巨頭迪卡儂為其新加坡團隊提供了實施全渠道戰略的自由支配權，而 Clarence Chew 是其幕後推手。

什麼是真正的全渠道客戶體驗？

許多品牌正在實施多渠道戰略，但將消費者跨接觸點聯繫起來以全面了解他們的購買行為仍然是癥結所在。

“在大眾層面，我認為沒有哪個品牌真正做到了這一點，”迪卡儂 SA 營銷和傳播主管 Clarence Chew 說

他指出 Apple 是行業領導者，其零售體驗不同於客戶習慣的任何體驗。 客戶服務代表是銷售人員、技術人員和收銀員，三者合一。 從他們簽署電子郵件的那一刻起，就會跟踪消費者的購買後旅程。

蘋果的優勢在於其銷售的產品數量有限。 對於像迪卡儂這樣的零售巨頭來說，在一個商店中可以擁有多達 100,000 種產品，實施全渠道戰略需要一個全新的維度。

“這是一個很大的挑戰。 我們所做的一切都是未知的領域，雖然我們可以從不同行業和擅長某些特定事物的不同人那裡學習最佳實踐，但我認為沒有人能夠實現真正代表這一願景的整個模型，”Chew 說.

Chew 的任務是為迪卡儂的新加坡和東南亞業務實現這一願景。 當他在 2013 年開始擔任這個角色時——為新加坡制定全渠道戰略——他是團隊中僅有的三人之一。

有周（如下圖）、財務總監和首席執行官（CEO）。 它涉及從頭開始建立業務，設置從物流到客戶服務的所有內容。

本月，迪卡儂在新加坡開設了旗艦實體店——在該地區的消費者開始從其電子商務網站購買產品兩年多之後。

週不會透露投資回報率數據，但表示週末開幕的結果足以讓法國的全球總部坐下來注意。

這些數字現在為 Chew 和他在新加坡的團隊提供了可衡量的結果，以展示數字戰略如何取得成效。 希望它們可以用作迪卡儂的跳板，以證明未來新的全球全渠道方向的合理性。

執行

迪卡儂新加坡首先從在線戰略開始的決定是經過深思熟慮的。

新加坡以創新中心而自豪。 數字滲透率為 85%，新加坡人非常習慣數字技術，使其成為試用純在線策略的理想市場。

此外，在線策略提供了大量消費者洞察——從他們在網站上的行為，到能夠了解他們是誰、他們喜歡什麼以及他們住在哪裡。

“所有這些都讓您非常深入地了解市場對實際零售店的反應，”Chew 補充道。

概念化：創造品牌

從技術上講，這家旗艦店並不是迪卡儂在新加坡的第一家店。 早期，該團隊設立了一個零售“陳列室”，讓顧客可以查看和試用產品。 問題 - 在傳統的收銀員處無法購買任何東西。

取而代之的是，客戶使用現場計算機在第二天點擊取貨，或者將貨物送到家。 這讓客戶習慣了在線購買，並確保每次購買都附有電子資料。

對於本月在新加坡開業的新旗艦店，購買點仍然與電子商務體驗緊密相連。

射頻識別技術 (RFID) 用於自動識別和跟踪產品，而無需在收銀機處進行掃描。 從那裡，貨物直接進入客戶的虛擬購物車。

在這裡，Chew 簡要概述了迪卡儂的全渠道消費者購買之旅。

1. 傳統的銷售漏斗：一切都始於意識、興趣、意圖和購買。

2. 平台：迪卡儂確保它出現在消費者可能與之互動的每一個地方。 這可能是 Facebook、YouTube 或谷歌，但無論他們在哪裡，迪卡儂都小心翼翼地為所有這些級別的客戶打造一致的體驗。

然後它是一種建立關係的微妙藝術。 這意味著不要用產品或銷售信息轟炸新的潛在客戶。 相反，重點是將客戶帶入在線或離線商店。

3. 消息傳遞： “我們希望成為人們可以看到我們的地方，而不是出去向人們介紹我們，”Chew 說。

例如，為了推廣其足球裝備，迪卡儂可能會支持當地的一家足球俱樂部。 它不是交出贊助資金，而是實物贊助。 作為回報，它要求建立合作夥伴關係，使其能夠接觸到觀看這些運動員的人群。 這可能是在商店裡與球員一起舉辦足球診所，並邀請顧客一起學習如何像職業球員一樣踢球。

“確保它具有教育意義，而不是直接廣告，這是非常潛意識的，”Chew 說。

4. 購買： “我們想確定購買後會發生什麼。 因此，活動不會在註冊時結束，”Chew 說。

這意味著跨接觸點進行跟踪。 目前，新加坡的客戶是通過電子商務平台進行跟踪的——即使是在離線商店購買，他們也會註冊在線忠誠度計劃。

挑戰

“對於任何營銷人員來說，最大的挑戰是從高級管理層那裡獲得支持——這主要是最困難的事情。 我們在這裡所做的事情非常具有創新性，以前從未真正做過，因此您沒有先例，也沒有示例來展示某些東西是如何工作的，”Chew 說。

他承認，他在企業的數字化轉型方面做得很輕鬆。 CEO 樂於接受新數字世界的創新。

新店還意味著 Chew 的團隊可以跟踪可衡量的結果。

“如果我們在收入和利潤方面取得了可衡量的結果，那麼我們將能夠更輕鬆地獲得更多購買，從而變得更具可持續性，”他說。

創新

在賽道上，迪卡儂希望有一個應用程序、一個電子錢包和一個 fitbit。

該應用程序正在開發中，旨在為消費者提供更具體驗性的旅程。 例如，它將能夠為用戶推薦去遠足的地方，然後推薦與之相關的產品。 兩天的徒步旅行與 10 天的徒步旅行需要不同的設備，因此可以相應地定制建議。

健身追踪器將幫助商店了解顧客是否是一名認真的跑步者，幫助服務代表更好地為他們定位產品。

Chew 對使用“成功”這個詞還猶豫不決，但他表示，新加坡迪卡儂迄今為止取得的成就可歸結為三件事：

1. 人：人非常重要，周說。 沒有合適的人，什麼都做不成。

2. 支持性管理：這對於實施政策和程序至關重要。

3. 創新需求：這不僅取決於產品，還取決於溝通方式、商店的結構方式、商業計劃以及圍繞當地市場的結構。 Chew 說：“世界上沒有任何機構可以採用單一的藍圖並期望成功。”

他說，新加坡市場的友好性也產生了很大的影響。

“在這裡做生意很容易，人們更容易接受創新模式，”他說。

結論

迪卡儂於1976年在法國成立，如今在中國、印度等26個國家擁有1000多家門店，員工7萬人。 作為一家有著悠久歷史的傳統零售商，它存在各種遺留問題，使實施全渠道戰略變得更加複雜。

然而，它決定從零開始，在新加坡和東南亞實施數字優先的全渠道戰略，這為其提供了一個強大的平台，可以從小處開始，並在持續增長時保持敏捷。

“雖然我們今天的新加坡團隊更加成熟，擁有更多人，但我們仍然是由小團隊組成。 這使我們能夠非常迅速地做出決定，”Chew 說。

他說法國總部一直在密切關注亞洲的發展。

“一切都真的很不正常，這是他們以前從未做過的一切，我們很幸運有能力做到這一點。”

您的三點經營理念是什麼？

總結本週的 CMO 簡介，Chew 分享了他的三個主要商業理念：

• 傾聽我們的客戶並根據他們的反饋發展我們的業務。 數字時代決定了我們現在的生死取決於客戶的話，因此將客戶放在首位是關鍵。
• 招聘一支優秀的團隊。 孤獨，我們都是不完美的； 但擁有一支才華和技能相得益彰的團隊，我們可以脫穎而出。
• 你的話是金。 我相信，要做到守信、高效、有效，就必須努力信守諾言。