為什麼銀行正在成為以客戶為中心的組織

已發表: 2017-10-09

第一件事：以產品為中心和以客戶為中心的公司有何區別？

根據全球諮詢公司 Booz & Company 的說法，以產品為中心的公司通常“有組織和有能力將客戶視為一組離散的、不相關的交易——一系列‘事件’”，因此，他們“幾乎沒有洞察是什麼首先促使客戶購買他們的產品或服務，而關於他或她未來的需求和願望的信息則更少。”

另一方面，以客戶為中心的公司會“對每個客戶在經歷婚姻、房屋所有權、父母身份和其他轉變生活經歷時不斷變化的生命週期需求形成整體和持續的看法。”

憑藉對客戶的了解，以客戶為中心的公司不會推銷產品；他們與客戶合作，幫助他們解決問題，通常是通過包含諮詢組件的關係提供定制的產品和服務。

歷史視角

從歷史上看，除了最重要的客戶外，銀行在很大程度上都是以產品為中心的企業。有許多的原因。

例如，在數字化顛覆之前，銀行擁有高度的客戶鎖定能力，可以依靠客戶來滿足他們所有的金融服務需求。

需要個人貸款嗎？去你的主要銀行。需要抵押貸款嗎？去你的主要銀行。需要信用卡嗎？去你的主要銀行。等等等等。

然而，今天，數字顛覆推動了一種分拆趨勢，越來越多的消費者在需要新的金融服務時不再求助於銀行。相反，他們貨比三家，多次發現新貴提供的解決方案比他們的主要銀行提供的解決方案更具吸引力。

以在線貸方 SoFi 為例。它最初旨在為在工程、醫學和法律等領域獲得學位的美國頂尖大學畢業生提供學生貸款再融資。以此為重點，SoFi 能夠提供針對這些非常受歡迎、高收入的潛在藉款人的需求量身定制的再融資解決方案。

由於早期贏得這一客戶群的成功，SoFi 已擴展到提供其他貸款產品，包括個人貸款和抵押貸款。

金融科技公司的競爭已經表明：遊戲已經改變，銀行要想贏就必須改變。簡單來說，銀行需要的改變是他們從以產品為中心的組織轉變為以客戶為中心的組織。

對銀行而言，好消息是他們的客戶仍在期待他們為他們的所有金融需求提供解決方案。壞消息是銀行在很大程度上還沒有充分利用這個機會。

根據 CGI 的研究，儘管有 20% 的銀行客戶願意支付他們的銀行費用以更好地了解他們，但只有不到四分之一的客戶認為他們的銀行了解他們的財務目標。

銀行本身並不反對這種看法。在接受 CGI 調查的美國國家銀行中，只有 17% 表示他們正在提供“先進的個性化技術，包括在我們的數字應用程序中提供一對一的客戶指導”。

大多數銀行 (54%) 表示他們僅提供“基本級別”的個性化服務，近三分之一的銀行“目前很少或沒有通過 [他們的] 數字應用程序提供個性化服務。”

GfK 的研究突出了銀行的不足之處。例如，70% 的銀行客戶想知道他們可以避免罰款和費用的方法，但只有不到三分之一的人表示他們已經得到了。超過一半的人希望得到改善財務狀況的提示，但不到四分之一的人表示正在提供此建議。

然而，隨著越來越多的銀行從挑戰者銀行那裡汲取靈感並改進其網絡和移動體驗，以更好地滿足消費者的需求和期望，因此出現了變化的跡象。

USAA 表示，“能夠動態呈現向會員展示我們了解他們的體驗”是其移動銀行戰略的核心。其個性化功能基於內部客戶檔案、客戶交易以及從社交渠道挑選的可用數據。

最終，USAA 希望充分了解其客戶，將他們分為“首次購房者”等細分市場，這將使銀行能夠為他們提供他們實際需要的金融解決方案，而不是銀行銷售的一長串產品。

與 USAA 一樣，美國銀行數字銀行業務負責人 Michelle Moore 表示，這家美國第二大銀行正在“採取客戶至上的創新方法”，旨在“提供新的、個性化的體驗，讓客戶實現他們的財務目標。”

為此，上個月，美國銀行推出了其移動應用程序的更新版本，其中包含一個新的目標設定工具，使客戶能夠制定儲蓄目標、優先安排資金並監控進度。

澳大利亞的 AMP 走得更遠。其基於目標的建議平台目標 360 使用人工智能 (AI) 技術為其客戶提供個性化的“類似亞馬遜”的建議，將他們引導至其提供的符合其財務需求的產品。

正如幫助開發 AMP 技術的精算公司 Milliman 的 Wade Matterson 解釋的那樣：

“數據通知算法，然後算法將驅動正確的產品解決方案，並在正確的時間將它們交到正確的人手中。這就是這些計算引擎的真正力量——應用程序幾乎是無限的。”

當然，儘管銀行越來越朝著正確的方向發展，但像 CGI 和 GfK 進行的調查表明，銀行要完成向以客戶為中心的業務轉型還有很長的路要走。

技術投資只是第一步。最終，銀行將需要找到通過與客戶產生共鳴的數字客戶體驗來實現技術創新的方法。

在接下來的幾個月和幾年裡，能夠成功做到這一點的銀行將超越那些沒有做到這一點的銀行。