在 Kickstarter 上發布之前銷售產品的案例

成績單

Felix：今天，Wipebook 的 Toby 和 Frank 加入了我的行列。 對於我們這些必須寫下東西的人來說，Wipebook 是零浪費的辦公設備，它始於 2013 年，總部設在渥太華。 歡迎，伙計們。

托比：最近怎麼樣？

弗蘭克：你好嗎？

菲利克斯：好，好。 很高興有你們參加。 我講得很簡短，並簡要介紹了你們必須提供的產品。 你能告訴我們更多關於你銷售的一些旗艦產品的細節嗎？

弗蘭克：當然。 我們本質上是像白板一樣擦除的紙張生產商。 我們生產各種不同的產品，如筆記本和活動掛圖，真的，對於喜歡低技術解決方案的技術人員來說，它是一個非常酷的、迭代的、頭腦風暴的工具。

菲利克斯：非常酷。 這個想法是從哪裡來的？ 你們是怎麼想出……來解決這個特殊需求的？

弗蘭克：事實上，這是一個非常有趣的故事。 我們都去了渥太華大學，基本上，我有一種奇怪的恐懼症，我討厭把事情永久地寫在紙上。 我不喜歡把想法寫下來，我喜歡這種可擦性，所以我會帶著這個層壓筆記本在我所有的課堂上走來走去，人們認為這很奇怪。 我在碩士期間的一堂課上遇到了托比，那實際上是一堂創業課，我們的教授說，“選擇一個非常簡單的想法，你可以驗證你的想法。” 我們選擇了 Wipebook，基本上是從那裡開始的。

Felix：現在看產品，擁有這樣的產品非常有意義，但在遇到您的業務之前，我從未見過這樣的東西存在。 你們做了什麼來驗證這一點？ 這顯然是你遇到的問題。 在您進一步創建此業務之前，您如何確保其他人也有同樣的問題？

弗蘭克：我認為驗證的早期階段之一是在這個創業課上。 我們制定了一個簡單的商業模型畫布，然後我們……我們在其中定義了我們的目標以及與畫布相關的所有其他內容。 我們基本上只是出去獲得反饋，例如，教育領域是否喜歡它，工程師和技術人員是否喜歡它，或者藝術人員是否喜歡它，然後繼續前進。 一個更大的、關鍵的驗證點可能是在 Wipebook 旅程大約一年的時候，我們推出了 Kickstarter，那是我們真正、真正驗證銷售的時候。

托比：那是一次非常奇怪的冒險，因為當時我們只有一個原型，而這是一個星期五的下午。 我們試圖籌集大約 4,000 美元。 一個非常平庸的目標，只是做一批，看看人們是否會買這個東西，實際上，在最初的 24 小時內，我們籌集了 4,000 美元，在第一個月內，我們籌集了 50 萬美元。

菲利克斯：哇。

托比：對我們來說，這就是驗證，這真的是病毒式的和有機的，它向我們展示了這樣的東西有一個明確的市場。

Felix：當然，500,000 美元對任何企業來說都足夠了。 在你到達那一點之前，是什麼說服你甚至去 Kickstarter？ 工程師們，你從教育領域聽到了什麼？ 你聽到他們什麼樣的反饋讓你們倆決定，“讓我們試一試，並組織一個 Kickstarter 活動？”

弗蘭克：最初，我認為，我們當時還是學生，所以我們與學生群體進行了一些交流，比如像我們這樣的工程師，他們一直解決了很多問題，所以我們專注於他們。

托比：煎餅早餐。

弗蘭克：是的，我們在大學禮堂里為學生做煎餅，並試圖獲得他們的反饋，看看他們是否會購買我們的產品。 我們也……在我們自己的領域裡，我們都是專業人士。 我的工作是在教育領域。 Toby 的工作是在知識產權領域。 因此，我們使用我們可以訪問並且我們非常了解的人口統計數據進行了測試。 在這兩個領域，我們看到很多人都說，這是一個如此簡單的想法。 為什麼我沒有想到呢？ 所以，那是......我認為那是說，聽著，這是我們應該嘗試的事情。

托比：對我來說，其中一個試金石是出現在一個 toastmasters 上，只是對產品進行了一番大肆宣傳，然後我記得有一個人會問，“你有樣品嗎？” 然後我只是扔掉了“好吧，你會為此付出什麼？” 正確的？ 那時，我們仍在嘗試驗證價格點。 然後他說“好吧，也許是 40 美元。” 一路走來，你只會得到那些小提示和東西，讓你保持動力，讓你繼續前進。

Felix：是的，所以這足以讓你們思考，為什麼不呢？ 讓我們試試這個並嘗試在 Kickstarter 上啟動它。 因此，當您出去嘗試驗證產品時，您會特別傾聽，也許會詢問人們是否真的會為這個產品付錢，或者您是否提出其他問題以獲得反饋，或者您是否特別關注他們會付錢嗎？ 他們會付錢嗎？

弗蘭克：對我​​來說，這是一個關鍵點。 雖然，這種方式違背了精益創業驗證的原則，但這並不全是關於銷售的。 我記得教授曾多次強調這一點。 但對我來說，這是我一直在尋找的關鍵因素之一。 我總是說，如果有人想從錢包裡掏錢或為了某樣東西而掏錢，那麼我認為這是一個關鍵指標，對吧？

托比：是的，所以我們最終購買了第一批大概 150 件這樣的東西，我們只是以每件 30 美元的價格賣掉了它們，以驗證人們是否會購買這件東西，那是在 Kickstarter 之前。 是的，這似乎是一個有效的價格點。 你必須解決的另一件事是，你知道，你最初有一個價格點，然後你需要從中獲得可持續的業務。 然後你會說，哦，好吧，你需要付出各種各樣的成本。所以你也從那裡強制提高產品價格。

菲利克斯：當然想談談你是怎麼得出這個價格的。 我喜歡你做的一件事是你實際上是在 Kickstarter 之前試圖賣掉這個。 我想很多時候，那裡的活動要么還沒有工作原型，或者至少現在他們更加嚴格，但他們沒有任何可以立即出售的東西。 但是你們出去買了……把這些製造出來或者放在一起，這樣你就可以在去 Kickstarter 之前嘗試賣掉它。 那個過程是什麼樣的？ 在發起活動之前，您是如何獲得 150 個這樣的？

弗蘭克：這就像最小的可行產品。 當時，我們對這件事沒有知識產權。 這些就像我們剛剛去購物並完成的層壓紙筆記本。 對我們來說，這是一個非常粗糙的原型，甚至無法很好地擦除。 但是，至少，我們會用最小的可行產品進行驗證。 如果有人願意為非常非常粗糙的東西買單，那麼如果我們真的把研發投入其中，那麼我們可能會驗證這有一個非常大的市場。 結果就是這樣。

托比：實際上是在強迫它，因為如果你查看自己的網絡，這就是我們所做的，對吧？ 我的一個好朋友吉米實際上經營著一家印刷店。 所以我就去找他說，“Jimmy，嘿，伙計，你能排上 150 個這樣的隊列嗎？” 他做到了。

弗蘭克：是的。

Felix：很好，我喜歡你使用你的網絡來做這件事。 在啟動 Kickstarter 活動之前，您在銷售這 150 個允許或迫使您進行調整時是否收到任何反饋？

弗蘭克：這很有趣，因為在我們提到的那些煎餅早餐中，最初，這本書並不是一本幹擦書。 那是一本濕擦書。 所以，你可能已經看過那些噴了一點水的記號筆，比如那些醋酸纖維紙。 所以最初這本書是濕擦筆記本。 我們實際上試圖在 Indie GoGo 上將它作為濕擦筆記本推出，但也完全失敗了。

但正是在那個時候，當我們做煎餅的時候，我們有了一個乾擦書的原型。 它不像塑料層壓板。 它實際上是一種塗在頁面上的清漆，因此它會給它一種干擦的外觀和感覺。 人們就像，我真的想要一個乾擦筆記本。 像這樣比你必須噴水的東西更方便。 所以，這實際上是我們在 Kickstarter 之前的流程中的一個重要支點。 實際上，我們推出了帶有乾擦版本的 Kickstarter，我認為這確實產生了很大的不同，因為我們聽到了那些告訴我們幹擦對他們來說非常重要的學生。

Felix：是的，那太好了……你遇到了障礙，你意識到了這一點，或者你看到人們對最初的產品不感興趣。 它的濕擦版本。 但是你並沒有停下來說整個項目，整個想法，整個業務都是失敗的。 讓我們繼續前進。 你想看看你從這些經歷中得到了什麼樣的回報，然後轉向不同的方向。 這實際上是起飛的。

弗蘭克：是的，因為指示器……當您沿著正確的旅程前進時，如果指示器仍然存在，那麼您只需轉向那些信標。

菲利克斯：當然。 我認為，您之前在課程作業中提到了一些圍繞商業模式畫布的內容。 什麼是商業模式畫布？

弗蘭克：哦，可憐的托比。

Toby：是的，它只是一種簡單的框架，用於理解您想要驗證的非常簡單的業務。 有很多......所以，是的，而不是擁有，例如，一個 600 頁的商業計劃，這個東西是一個簡單的單頁紙，有你的關鍵因素，對吧？ 所以你的成本結構，你的目標……

弗蘭克：關鍵合作夥伴，你的價值主張就在畫布中間——

托比：是的。

弗蘭克：而你試圖驗證——

托比：你的消息。

弗蘭克：是的。

托比：所以可能有五六個關鍵要素，你知道，來自這些。 與那篇 600 頁的文檔相反，您在畫布上不斷查看的啟動理念。 然後你只是想驗證是的，畫布是有意義的。 也許您插入 [聽不清 00:11:13][串音 00:11:13]-

弗蘭克：無效

Toby：使畫布的每個組件都無效，對嗎？ 所以你建立了一些小實驗。 好的。 好吧，我，我的假設是這將與這些學生一起工作，然後你做一個實驗，如果你真的……你是對的還是錯的，如果你錯了，你轉向一個新的假設並繼續在那裡，所以……它建立在精益創業目標之上。

Felix：是的，我敢肯定……人們可以穀歌搜索畫布。 現在，當你經歷這個過程，或者寫下最初的假設時，你正試圖使畫布的每一塊都無效。 你們在此過程中是否遇到過任何這些問題？在針對所有這些不同因素進行這些實驗時，你們做了哪些改變？

托比：是的，立即出現的關鍵之一是……所以，我們提到了三個我們想要實現的垂直領域。 一個是專業領域的技術人員，我們將他們命名為專業人士。 教育空間，無論他們是直接成為教師還是學生。 然後，另一個是，我們稱他們為藝術人。 想要素描和塗鴉之類的東西的人。 我們很快驗證了這不是為藝術類型的人準備的產品。

弗蘭克：是的，更多的是技術問題解決者需要可視化的東西——

Toby：作為一個關鍵市場。 作為灘頭陣地。 我們並不是說這些人中沒有一個人不喜歡該產品。 但作為讓企業起步的灘頭陣地——

弗蘭克：當然。

托比： ……這不是我們……這是我們很快就完成的。

Felix：您是否能夠孤立地、在真空中使這些因素中的每一個無效，或者是否存在如果這些因素中的一個完全崩潰，它就完全無效，您必須從頭開始研究整個假設？

弗蘭克：是的，我不確定，因為……我們產品的問題之一是，歸根結底，我們正在處理可擦紙。 紙張被用於許多不同的行業和人口統計數據，所以它......我認為對我們來說，完全使市場無效有點困難，因為你仍然可以證明這一點。 你知道，紙張用於各種人口統計。 但就像托比所說，在這三個不同的人口統計數據中，在教育領域存在需求。 很明顯，在專業領域，有必要。 藝術社區的需求較少。 是的，這就是我們玩的東西。

托比：所以，我想，這個詞應該是不要把嬰兒和洗澡水一起扔出去。 我們不是……我們不會……我們把它刮掉了，但我們沒有殺死它，你知道嗎？

弗蘭克：是的，沒錯。

菲利克斯：是的，這是有道理的。 所以我想我們討論了一些關於你如何通過吃這些煎餅早餐並獲得反饋來測試目標市場的實驗。 有沒有你能想到的其他實驗來測試其他因素？

弗蘭克：老實說，我認為最重要的是 Kickstarter。 從字面上看，這門課本身就是六個月，然後我們幾乎對自己說，讓我們給自己一個硬核六個月，你知道，去敲門看看人們是否會買這個東西。 我們實際上去了小書店之類的東西，並試圖向他們推銷。 那是一些事情。 但是 Kickstarter 在我們驗證過程的早期就發生了。 因此，一旦 Kickstarter 成功發生，我們就被拋入了這個實際建立業務的世界。

實際上，這是一個美好的一年，兩年來，我們仍在努力取得最初的巨大成功。 我們從來沒有真正有機會重新測試我們的市場和類似的東西，因為出售一次性 Kickstarter 是一回事，但出售可持續的商業模式是另一回事，對吧？ 因此，我們現在要回歸本源，並嘗試重新驗證其中一些市場，以真正散佈和了解教育領域、工程、技術領域周圍的空間。 我們現在回到了這些基礎，但在初始階段並沒有真正深入，因為我們取得瞭如此大的成功，我會說，為時過早。

托比：是的，而且在 Kickstarter 之前就回了一點點。 再說一次，如果我們談論的是營銷和把東西放在地上，有幾件事。 其中一個，我想對我們來說，再次......好吧，對我來說，無論如何，在我的測試中使用我的網絡，通過我的網絡，我最終與使用它作為支持的 IT 公司進行了銷售。 不是一個巨大的批量訂單，但它可能是 2-300 個單位。

即使在那裡，弗蘭克早些時候提到過，這些都是非常 MVP 產品，對吧？ 我們知道可擦除性不是很好，但是……所以我們把這些和這個 IT 支持小組拿出來，然後我能夠從他們那裡得到一個調查，響應率很好。

弗蘭克：那​​是真的。

托比：是的，調查結果非常好，你知道的。 但是，您知道的小樣本集。 所以一個收穫，這只是我們可以很快做的一些小指標和東西。 但就像弗蘭克說的那樣，真正的大人物是第二個或第三個 Kickstarter。

菲利克斯：是的，聽起來很早，至少，在你銷售產品的整個過程中，這是一項正在進行中的工作，你得到了關於產品的反饋，但你仍在努力完成這個產品的設計. 你們如何能夠對最終交付產品或只是將產品做得足夠好以將其推向市場感到滿意？

弗蘭克：這太有趣了。 所以這是一場大辯論，對吧？ 我是一個非常完美主義者。 托比是個很務實的人，把它趕出家門。 如果只由我來決定，我會想，哦，讓我們繼續改進它，直到它完美，完美，有史以來最完美的產品。 但如果是這樣的話，我們永遠不會運送產品。 我認為這是一個很好的平衡，讓它達到一定程度，這樣就足夠好，我們可以把它運出去。

托比：勝過足夠好！ 我想-

弗蘭克：是的。

托比：前幾個……我們也做了一些有趣的事，菲利克斯。 我們從那種層壓板，從那種純濕的濕溶液過渡到我們自己的薄膜，這讓我們……當我們這樣做時，它培養了我們自己的配方。 然後我們可以製作自己的電影，而這件事包括……

弗蘭克：我們真的可以利用托比作為化學工程師的背景來讓這個公式發揮作用。

托比：我們可以在前進的過程中對其進行調整，對吧？

菲利克斯：對。

托比：所以我們可以……

弗蘭克：在持續的一圈中，我們真的可以撥入產品。 你懂的。

托比：讓它變得更好。

弗蘭克：並讓它變得更好。

菲利克斯：明白了。 所以這聽起來像是最重要的因素，你們確保把它做對，而其他可能不那麼重要的因素，或者是你核心價值主張的重要組成部分。 這些是您可以稍後或在途中弄清楚的事情。 現在的問題是，你如何決定哪個是哪個？ 您如何確定哪些因素或屬性是您需要正確處理的產品因素或屬性，而不是其他不那麼重要的因素或屬性？

弗蘭克：我們的問題是，當我發起這個 Kickstarter 活動時，我曾承諾人們會在一月份拿到他們的書，而我們在十二月份推出了這個東西。 於是有了

菲利克斯：哇。

弗蘭克：因此，這 8,000 名支持者施加了巨大的壓力，要求他們在一月份獲得他們的東西。 所以那是......我們並沒有真正懷疑它太多。 我們非常務實地嘗試思考如何在全球 68 個國家/地區完成這 8,000 份訂單。 我不認為我們當時考慮得那麼深，我們現在做的更多，但是……

托比：更多的是關於執行 [串音 00:19:28]

弗蘭克：更多的是關於執行而不是試圖解決 [串音 00:19:31]

菲利克斯：所以最後期限，這種壓力迫使你們發貨。

托比：然後我們遇到了一大堆其他問題，對吧。

弗蘭克：所以我們有點準備好了，我之前提到過。 是的，我之前提到過，我們認為還可以，Jimmy 可能會稍微提高他的產量，如果我們生產 4,000 台，他就可以做到。 我不知道。 最初我們做了 17,000 個。 [串音 00:19:51]

托比：人們買了兩三個——

弗蘭克：但是說 20,000 個單位，他不可能做到這一點，所以我們不得不尋找另一家製造商，然後……我們最初將這些東西放在郵局自己或加拿大的郵局配送中心，對嗎？ 好吧，我們沒有辦法做到這一點。 各種物流問題。 所以我們不得不在網上挑选和打包設施。 我們必須弄清楚我們要使用哪個運營商，所以……

弗蘭克：然後我們不得不接受……這項業務並不是真正的業務。 它沒有被合併，然後我們註冊了 [crosstalk 00:20:29] 並獲得了專利。

托比：商標，專利，是的。 所以它只是......這是純粹的混亂，伙計。 [聽不清 00:20:36]

菲利克斯：是的，讓我們談談這個。 成功會導致更多問題，對嗎？ 尤其是在眾籌活動中，您從一開始就有如此巨大的需求激增。 除了試圖出售這些產品之外，您可能還沒有想出任何辦法。 因此，一旦活動開始運行並且您很快就取得了很大的成功，接下來要採取什麼行動來確保您能夠盡快完成任務？

弗蘭克：是的，有幾件事。 一是製造業。 二是出貨。 我們不知道如何運送這個東西，而我們完全低估的是客戶支持。 當您與 8,000 名希望與產品創建者進行一對一對話的人打交道時，您會意識到為此分配了很多資源。

Toby：他們是 Kickstarter 社區，對吧？ 他們是支持者，他們想要……這就是 Kickstarter 的人。

弗蘭克：他們想參與進來。 你想要那個。 你想要反饋，但是……

托比：你的收件箱，就像弗蘭克說的那樣，收件箱是 [聽不清 00:21:40][串音 00:21:40]。

弗蘭克：很多人。 所以這些都是一些事情，同時，我們想利用我們所擁有的這種成功，我們想繼續銷售我們的產品。 因此，我們也立即在網上開設了 Shopify 商店。 我們想繼續前進，因為我們的勢頭非常好，我認為 Shopify 真的讓我們做得很好。

演講者2：當然。

托比：是的，這真的很有趣，實際上，因為我們可以看到流量正在到來。 我們沒有……我想我們在我們的網站上發布了舊版本，就像真正的 [串音 00:22:15]

弗蘭克：是的，原始的，層壓的……

Toby：然後就在活動結束後……把它放在 Shopify 上，就像我們的新產品一樣，它使用與 Kickstarter 相同的措辭或語言。 並在 15 分鐘內擊中。 這純粹是有機的，沒有營銷。 沒有 Facebook 廣告或類似的東西，只有流入的流量。 Shopify 很受歡迎，所以這是同時發生的，一個月 50 美元，也許，在我們必須處理的 Shopify 銷售中。 與我們的 Kickstarter [聽不清 00:23:02] 複合，你知道。

Felix：現在，你們實施了什麼樣的供應鏈管理？ 作為製造商，這是您必須弄清楚的事情。 您提到您必須將產品配送到 68 個不同的國家/地區。 幫助您組織所有這些的解決方案是什麼？

托比：是的，有一對，我是說——

弗蘭克：選擇很少。

Toby：選項很少，我們沒有保留很多選項，因為我們迭代了，例如運輸。 通過將其卸載給第三方。 Pick and Packer，總部位於蒙特利爾。 這並沒有成功。 好吧，實際上這確實奏效了，因為他們最初犯了一個錯誤，而不是向所有這些國家支付每批貨物 20 美元，而是將其運送到所有這些不同國家實際上要花費 80 美元。 所以，他們的錯誤最終為我們節省了很多錢。 但它們在履行方面根本不可靠，因此我們最終轉向了另一家第三方提供商。 我認為是 Shipwire，他們在芝加哥、倫敦和多倫多也有倉庫。 所以我們從一堆不同的倉庫發貨，但這對於庫存管理來說真的很困難。 就像假設您將一整套貨物送到倫敦一樣，如果您在芝加哥的倉庫是空的，它們就會被困在那裡。 所以庫存管理所以庫存管理，真的是 [串音 00:24:23]

弗蘭克：宏觀經濟學。

托比：宏觀經濟學也發揮了作用，因為 ShipWire 是美元，然後在我們基本持平的時候加元非常高，然後加元迅速下跌。

弗蘭克：是的

托比：你知道，下降到喜歡......無論如何，一段時間後這些數字沒有意義。

弗蘭克：是的，然後我們結束了 [串音 00:24:43][聽不清 00:24:43]。 然後我們現在的解決方案是我們在渥太華有自己的小商店，基本上我們在這裡有團隊，他們完成所有訂單。 所有……而且我們離各州足夠近，我們實際上可以很容易地將其納入美國系統，所以這似乎是一個很好的解決方案，到目前為止對我們有用。 所以 [串音 00:25:01][聽不清 00:25:01] 在運輸方面。

托比：我們剛剛在國際上發現，試圖向世界上基本上任何人開放產品，[串音 00:25:08]

弗蘭克：不是個好主意。

托比：當您最初承諾 5 美元運費到世界任何地方時，這不是一個好主意，因為您認為您將擁有，您知道 [串音 00:25:18][聽不清 00:25:18]。 那是很多問題。

菲利克斯：那你今天要做什麼？ 你只是限制可以購買產品的國家嗎？ 您如何解決……您如何解決高昂的運輸成本問題？

托比：我不明白。 所以基本上我們只是查看了我們的數據庫，定義了排名前 10 的縣，並輸入了運送到其他國家的實際成本。 所以我們正在試點的另一種獨特的東西是一些社交航運活動，例如，如果倫敦的個人團體......如果你的辦公室有一個團隊並且每個人都想嘗試一本白皮書，那麼我們會編寫一些東西在 Shopwise 後端，每個人都可以自己下訂單，貨物全部到達同一個地點，您可以降低運輸成本。 它只是被一群人分開。 所以我們開始玩一些這樣的新奇東西。 但是，是的，這些是一些解決方案......

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）

弗蘭克：那​​麼在技術製造中，只是尋找合適的製造商的問題。 最初的製造商，我們可以——

托比：完全忽略了這個過程。

弗蘭克：是的，這是我們自己的專有電影。 我們有一個配方，我們有一個需要遵循的過程才能獲得所需的最終產品，而他只是沒有這樣做。 因此，我們嘗試了另一家製造商，他們當時也在做同樣的事情。 我猜我們從以前開始就有很好的嘗試，我們選擇了一家我們 [聽不清 00:26:56] 的製造商，現在我們與-[串音 00:26:58] 建立了很好的關係

托比：是的，與您的供應商建立關係非常非常重要，因為您希望能夠相信他們會為您生產優質產品，而且它現在位於渥太華，這對您來說真的很容易質量控制和類似的東西。

弗蘭克：他們也必須按照你的願景出售，對吧。 顯然，我們仍然是一家成長中的公司，但我們不是蘋果。 你知道，這些公司和東西的客戶代表，你作為一個企業家，他們必須接受你的願景並說看，這就是我們要去的地方，你們需要一起搭便車。

菲利克斯：是的，聽起來你們一路上都被打敗了，到達今天的位置。 這說明了你的彈性並堅持下去。 現在你正在經歷這個尋找優先物流的過程。 聽起來你有一個解決方案，但假設還有其他人正在經歷這個過程。 那時對你們來說什麼是重要的，你在尋找什麼來確定他們是否會成為一個好夥伴？ 成為您的供應商？

弗蘭克：為了運送這種……我們只是玩弄——

托比：成本。

弗蘭克：成本。 航運就像，沒有人喜歡航運。 運輸是……在您擁有電動自動駕駛汽車並以指數方式降低運輸成本之前，我認為我們仍然必須應對運輸的痛苦。 所以費用大。 因此，能夠以低成本提供可靠服務的供應商。 一些第三方提供商真的很難，因為選擇率通常非常非常高。 因此，例如，如果 Shipwire 是一個困難的情況，因為如果你想，例如，在盒子裡額外放一張紙，他們會向你收取 3 美元或 4 美元的選擇費。 這似乎是許多第三方托運人使用的商業模式，用於包裝盒中的每件物品，您需要支付額外的幾美元。 正確的。

菲利克斯：一張紙每批要 3 美元？

托比：是的。 任何添加-

菲利克斯：沒錯。 當你添加一支筆，一個水果B，一張優惠券。 在他們的系統中盤點的盒子裡的任何東西，都是幾美元。 這真的很難。 但是當我們與另一家公司一起遷移到 Shine 倉庫時，我們開始了一項按小時付費的協議，因此我們支付了員工為我們挑选和包裝的小時數。 因此，我們可以真正磨練並說，如果我們能夠使這個過程非常非常高效，因為我們有更多的控制權，我們就可以控制倉庫。 這樣我們就可以真正節省運輸物流和運輸成本。 所以這就是我們最初所做的，然後我們現在用我們自己的倉庫實施了同樣的策略。

Toby：我們聯繫了 Shopify 的支持並說這是我們想要做的，你們能推荐一些履行軟件嗎？ Shopify 支持最終推薦了 ShipStation。

弗蘭克：是的，這太棒了。 驚人的。

Toby：它與 Shopify 集成了一些。 我們最終使用了它，使用了弗蘭克所說的實時自動化規則，實際上只是撥入了履行過程。

弗蘭克：是的。

Toby： Shopify 和 ShipStation 組合的偉大之處在於，如果他們沒有我們需要的功能，我們有足夠的技術可以直接利用 API 並自己構建一些東西來實現這一點。 所以這些都很好……當我們尋找服務時，我們一直在尋找能給我們足夠靈活性的東西，因為現在我們也在與 Costco、Walmart、Staples 等供應商進行銷售。 And they all have their unique processes to ship stuff out which we couldn't use with a third party provider 'cause it's too limited in terms of flexibility. But with our own kind of shop and our own kind of features, and our own kind of techy brains, we were able to just hack solutions in place to be able to plug into different channels.

Frank: So that's a big lesson learned for anyone out there, that's looking at third party fulfillers. 正確的？ The thing with these guys is, and I'm not knocking … I mean they have to make money. Because their volume based, they'll get crazy ship rates. They have to make their money somehow, and the way that they do it is on the pick and pack right. So you have to watch how they're gonna … the value add or negative value add on your side.

菲利克斯：對。 這就說得通了。 Now, one thing you mentioned was that a lot of the time … early on you were not able to find a reliable fulfillment partner. Are you able to determine that reliability before you work with them or is that something you learn after the fact?

Toby: Yeah, I think you kind of meet up with them initially. We visited a couple of people actually and a lot of times it was up front. Do you have this level of flexibility if we have orders for Staples that need their own custom slips, which is what we were dealing with at the time. And a lot of third party providers just said “Sorry, you know we” … Well first they'll say “Yeah, yeah we can do it” and then when you dig a little deeper you realize no, they actually can't do it. And so that eliminates a whole rack of people. But I think it's about meeting those people and getting references too.

菲利克斯：是的。 Vetting. You know, [inaudible 00:32:30][crosstalk 00:32:30] through your network.

Toby: Exactly. We have a couple of companies that we deal with in Ottawa that also do pick and pack and we kind of share who are the good providers, who are not the good providers, and sometimes we kind of jump onto similar solutions that work really well for one particular individuals. So connecting with other companies that might be doing the same kind of shipping logistics, might be a really good idea.

Felix: MM-mm-hmm (affirmative). And now that you use ShipStation today you mentioned that you use a lot of the automation features. What are some out of the box automation that maybe the tech-savvy folks ut there that might not be able to hook into the API. What are some of the out of the box automation that you guys like to use?

Toby: Yeah I think that just shipping a whole wack of orders automatically-

菲利克斯：我明白了。

Toby: …just makes the process really straightforward.

Frank: Yeah. Their batching functionality is really cool. So, you batch your orders. You simply print off the labels. You know, 100 orders, 50 orders, whatever. Another thing that we have set up is, we make use of a lot of the automation rules. So they run down from Shopify and go into ShipStation, we pick it up. For example the package dimensions are automatically set by the automation rule.

Felix: Mm-hmm (affirmative)

Frank: The HS codes … yeah. Just everything you need to do for shipping, is actually … I was actually surprised when Toby proposed this solution. I am really hesitant. I don't think there is going to be one provider that has everything. They are really everything that you need for a really flexible solution. And like Toby said, the automation rules are really good one, especially weights and dims … automatically setting the weights and dims and from there that correlates to which packaging we use in-house. 是的。 I mean, they have a mess of different features right up front.

Toby: Yeah.

Felix: Alright. 涼爽的。 Now, you mentioned something earlier on about how there is a difference in either a launch or Kickstarter campaign verses running a business that has sustainable sales. Now that you've transitioned into this new world of sustainable sales, what was that like? What had to happen to get into this new state of your business?

Toby: I think you go from a world where you're originally getting sales to a world where you have to invest time and resources into systematically investing a dollar here and you'll get two dollars there. I think we're still working through that journey, cause one of the things is that our product is really great for a lot of different markets. We're trying to see which market is going to be the winner, sooner than later. So right now we have a lot of really good traction in the education space with school boards, with giant flip charts that we produce.

So for us, it's really identifying the right conferences and stuff like that, the right channels. For example, Twitter is a really good one that is conducive for teachers. It's really building those systematic marketing efforts that will actually enable to invest one dollar and get to dollars back. So I think that's the big difference between our big one-offs initially and some of the channels that we have now. It's really how do you kind of invest that time and effort into developing a formula essentially where you put X amount of dollars and X amount of time in, and you get X amount of output. We haven't figured everything out. It is still very much an entrepreneurial journey for us. But that's the goal, right. To make a machine out of it.

Felix: [crosstalk 00:36:16]

Toby: And I think that our approach is really … the way we look at the world when we look at things. Maybe we're a little to engineering at times, we look at it in business it is a bunch of systems. Functionally, you have your fulfillment, your logistics, your connections. The machine is still pretty loose. In terms of operations, weekly you go though and go okay, we're going to dial in on this component of the business this week.

Felix: Mm-hmm (affirmative)

Toby: This operational-[inaudible 00:36:48] tweak in the screws and tweak in the system and just make the whole of it tighter. The one thing that you realize is that it's almost parallel. These components have to work I concert really to make a really solid business. If one gear is really loose over here, it messes with a lot of different stuff.

You don't know these things really when you're kicking off. You think “oh I'll just make a bunch of crap on Kickstarter, and there's interest, and you sell it and then.”

Felix: You definitely have to build that system, which is what you're talking about and be able to feed it with time, and of course capital to get it to grow. One other thing that I liked that you mentioned was the idea that if you try to serve everyone you end up serving nobody. Where you could be in any market where everyone needs a product like this, in any industry, but you have to focus and zoom in on one particular need or particular market. How are you able to determine this? What are you looking at to say this is the market we should focus on, even though it means we are not going to be winning the dollars in a different market, by focusing on this one we can grow the business?

Toby: I think for us-

Frank: That's interesting. 太有趣了。

Toby: It's pretty much what we're working on right now. We're looking at all our channels and we look at all our revenue that comes in and it come in all kinds of different channels. And actually, the channels that we're focusing more in on are the ones where we didn't have as much revenue as the other ones, but there is a really tight product market fit. And because of the really tight marketing fit we think that's going to be able to develop a more systematic sustainable business [inaudible 00:38:39][crosstalk 00:38:39].

Frank: That and we pivoted … We think it's easier in a business context to be in a B to B world. It's more predictable, you have better growth. Product markets [inaudible 00:38:51] being one of them, and reoccurring business, right. 'Cause it takes time, there's customer acquisition, there's a lot of energy to acquire a customer. So, and that's a component that you have to look at. So if you take [inaudible 00:39:05]-

Felix: What are you looking at to determine that a particular market has a tighter product market fit?

Toby: I think for us it's in the education space is the big one that we're kind of looking at right now. We're seeing, and we understanding exactly why people are buying this. We understand the need that they have. So for us the big need in the education space with our flip charts is that, you know, white boards are really, really expensive and a lot of new education strategies rely on having whiteboards all over your classroom.

Frank: Particularly in math.

Toby: Particularly in math. And so that's a really big problem that they're having in the education space, and we just fit right in. It's almost like it's a perfect match for a product. Whereas other channels, we're selling a lot of good stuff but we don't really fully understand as much why people are buying it. We know people love it and they're using it on a daily basis, but it's used for some many different little things that it is hard to hone in on one big major product market fit.

So for example, like with the techies, it is a whiteboard, is it eco, it is a brainstormer. Like all these little … they might sound like little nuances but it really makes … like in your messaging. Like if you're trying to acquire a new customer it really changes the transaction right?

Felix: Exactly.

Toby: Whereas in education, we know it's engagement. We know teachers want this in their classroom because whiteboards are more mistake friendly, more engaging for kids. Easier to write down. And we aren't a disruptive solution in there, it is way easier to put a flip chart and a dry erase piece of paper on the wall than it is to install a big, giant, clunky whiteboard.

Felix: You're not talking about changing a product. You're talking about how you message the product?

Toby: We've done both.

Frank: We do both.

Toby: We've done both. You kind of hone in on the … For example the flip charts ones were specifically designed in parallel with the schools that were saying “Well the notebooks are great, but what if you had like a really giant, huge one that replaced our conventional flip charts that are just like, you write on them and you put them in the garbage.” So you kind of do that. You do the product development at the same time, and you kind of tweak the messaging to kind of figure out what they want to hear and what they want out of a product.

Frank: I think if you leave the product static, that's a mistake.

菲利克斯：對。

Frank: You've got to listen and tweak it, and iterate until you get … Once you get that perfect product market fit then … you rock it.

Felix: Now what about the differences in how you market and where you market compared between B to C compared to B to B?

Toby: Yeah, B to B is interesting because there's a lot more of your conventional sales tactics. Like your sales man going to trade shows and conferences. For the education space for example going to meet the people on the different school boards and the different schools. It's a lot more on the ground knocking on doors. But you onboard a client, then it's a recurring kind of … hopefully recurring channel for you. I think B to C is more your conventional social media channels which is pure digital. Where I think when we look at B to B it's more of a hybrid solution right? You get the message out there, they are qualified somehow. Customers qualify and the come in and it's more of, like Frank said, it's more of an old school tactic-

Frank: Conversation.

Toby: Call them up and you know. And the other thing is that the sales cycle is longer.

Frank: Yeah.

Toby: It's not one hit type of thing. It's definitely a longer cycle.

Frank: Try to understand the cycle for the education space. You see little blips at different times of the year, which are not the same blips as, for example, Christmas time when you're selling via your online website to people looking for cool gifts for Christmas. It's totally different cycles, right. So, try to understand the different types of cycles for the different businesses, and you kind of go from there.

菲利克斯：對。 'Cause they all set their budgets and do al their buying a different times. So do you work with a distributor? Do you have an in-house sales team? How do you go after the B to B clients?

Toby: The B to B clients is different. We do most of the stuff ourselves. We've onboarded kind of big retail partners like Staples, Costco, and Walmart, by specifically making cold calls and getting meetings with the category managers and using the retail channels as good venues for us. And the other stuff is just figuring out who the targets are, and going to set meetings to identify who you want to talk to. And going to trade shows you get a whole bunch of leads, a whole bunch of business cards, and you follow-up with phone conversations and things like that.

Frank: Grommet Wholesale.

Toby: That was another good one too.

Frank: Yeah.

托比：是的。

菲利克斯：那是什麼？

托比：索環。 我們通過 Grommet 銷售很多產品。 不知道大家對這些人熟不熟悉。 我猜他們是一個在線經銷商，他們也有自己的內部分銷。 所以我們通過它們移動產品。 你知道，我們將它們標記為二級零售商。 這麼小的新奇商店。 但他們不是通過 Grommet 訂購一次性產品。 他們要訂購 20 個單位，一次訂購 30 個單位。

菲利克斯：我明白了。 所以你賣給 Grommet，然後 Grommets 的客戶是零售商，比如從他們的目錄中購買的實體實體零售商？

托比：是的。

菲利克斯：那麼容易上手嗎？ 進入像 Grommet 這樣的地方的過程是什麼？

Toby： Grommet 實際上很有趣，因為他們在 Kickstarter 之後多次聯繫我們。 我們在我們的數據庫和 Shopify EB 之類的東西上發佈公告

演講者 2：他們仍在收集。

Toby： Grommet 的銷售代表就像“是的，我認為你的產品將非常有利於我們的演示。” 我就像你的演示是誰？ 他就像，主要是女性，40+，44-55-

弗蘭克：專業。

托比：我覺得那不是我們的目標。

菲利克斯：是的。

托比：所以。 然後他回來了幾次，他就像“是的，我認為會做得很好。” 所以最後我覺得好吧，讓我們在這裡設置一個小測試。 我們上網，做了一個小視頻，然後他們在他們的網站上發布了它。 所以，Grommet 有點像二級 Kickstarter，對吧？ 所以它有點像 Kickstarter，但更像是經過驗證的產品。 無論如何，它會出現在他們的網站上，是的，它剛剛開始。

Felix：你必須得到批准才能上 Grommet？ 或者他們——

托比：是的。

菲利克斯：好的。

弗蘭克：是的。 你處理他們的代表和類似的東西。

托比：是的，和他們的代表打交道。 正如我所說，他們做什麼，他們看的是一種新奇的產品。 Kickstarters 可能在一年內已經遷移。所以他們在他們的流程中被定義。 你知道我們之前談到的所有這些障礙嗎？ 你知道，我們做到了。 索環說，好吧，這些傢伙——

弗蘭克：你活下來了。

托比：你活下來了，看起來你可以繁殖。 我們也許可以在我們的批發渠道中使用您。 因此，您正在成為一家合法企業。 你知道，好吧。 我們想招募你，無論如何。 SodaStream 我認為是一個很大的 Grommet 產品，他們在那裡做了很多事情。 所以無論如何，我們一起工作......你知道的諷刺，我有盲目的......我就像職業女性，而不是我們的目標。 我們最終……我想我們賣了……前幾天我從銷售代表那裡得到了一些統計數據，去年他們賣出了價值 500,000 美元的我們的東西。 所以。

菲利克斯：哇。

弗蘭克：好頻道。

托比：好頻道。 弗蘭克你-[串音 00:47:34]

菲利克斯：幸好你最終答應了。 這引出了我的下一個問題。 對所有想從你這裡購買的人說“是”有什麼害處，無論他們是從貿易展還是從你的網上聽到的？

托比：循環。 循環。 循環在我們身邊。

弗蘭克：只是投入時間和精力。 您必須確定您將獲得 [音頻不清晰 00:47:55] 的投資回報。 因為您可以收到……我們一直收到很多電子郵件。 好吧，我們可以通過我們的渠道出售這個嗎，或者我們不知道我們的……所以你稍微審查一下他們，以了解他們是真的合法還是只是一些隨機的 Joe Blow。 因為你真的會陷入浪費大量週期的困境中——

托比：經銷商。

弗蘭克： ……經銷商之類的。

托比：是的。

菲利克斯：對。 這就說得通了。 現在，當您經營業務時，無論是通過 Shopify 網站還是只是試圖將整個系統的所有部分聯繫在一起。 是否有您嚴重依賴的工具或應用程序？

弗蘭克：這很有趣，因為托比非常喜歡“讓任何應用程序立即插入”，而我是 -

托比：不一定。

弗蘭克：我更猶豫不決“我們必須自己做所有事情。” 所以對我們來說，我認為如果我們有一個小問題，我會開發一些本土的東西來解決這個問題。 我知道 ShipStation 是我們非常依賴的一個。 Zendesk 客戶支持是另一個非常重要的。 [Phonetic Tuvio 00:49:07]，把書放到網上數數。 那些是大的。 我想就差不多了。 其他一切都是真的。 就像我說的，我們是工程師。 所以如果一個服務有一個 API，你會很興奮，比如“哦，我可以構建什麼來解決我的問題？”

托比：弗蘭克就像 Whitebooks Zappier。

菲利克斯：很好。 一塊是在一起的。 驚人的。 非常感謝您抽出時間 Wipebook.com 的 Toby 和 Frank。 WIPEBOOK.com 是他們的網站。 大家今年有什麼計劃嗎？ 今年你想完成哪些目標？

托比：是的，我認為我們將在接下來的幾週內推出一款能夠將您的 Wipebook 數字化的應用程序。 並將其保存在您的服務中，例如 Google Drive、Dropbox。 我認為 Evernote 也是如此。 所以這會在幾週內發布。 我們真的很想向教育部門銷售更多此類活動掛圖，而且我們還推出了一些很酷的新筆記本版本。

菲利克斯：非常酷。 再次感謝你們的時間。

托比：太棒了。

弗蘭克：謝謝。

Felix：這是下一集 Shopify Masters 的預告片。

演講者 5：Facebook Live 最酷的地方在於人們想與你互動，他們想知道品牌背後的面孔。

Felix：感謝收聽 Shopify Masters，這是面向雄心勃勃的企業家的電子商務營銷播客。 立即開始您的商店，訪問 Shopify.com/masters 申請延長 30 天免費試用期。 對於本集節目說明，請訪問 Shopify.com/blog。